繼任社長佐藤

關(guān)于今后新體制下副社長的職責(zé)，我認(rèn)為他們應(yīng)該帶來豐田經(jīng)營管理環(huán)境的進(jìn)步，讓豐田像一支足球隊(duì)一樣，在處理不同事務(wù)時(shí)可以自由靈活地變換隊(duì)形。

關(guān)于今后豐田應(yīng)著手處理的3件重要工作，應(yīng)貫徹豐田的風(fēng)格，各負(fù)責(zé)人必須做到“現(xiàn)地現(xiàn)物”的同時(shí)具體問題具體分析。

這本身就是豐田章男社長一直以來深耕的課題。

另外，現(xiàn)任3位副社長的職責(zé)也有所變更。他們一直以來跟在高層身邊，近距離學(xué)習(xí)豐田章男社長的經(jīng)營之道，接下來他們將在各自負(fù)責(zé)的領(lǐng)域指揮建設(shè)三大重點(diǎn)事業(yè)、完成“隊(duì)形”的靈活變化。

中島和宮崎兩位新上任的副社長將進(jìn)一步推進(jìn)“以商品和地域?yàn)橹行牡慕?jīng)營”這一理念，它也是現(xiàn)在豐田經(jīng)營理念的中心思想。

過去提及“役員體制”時(shí)，很多人會(huì)將其與“職能代表”畫上等號(hào)，認(rèn)為那就是“各個(gè)部門各司其職”的意思。

但現(xiàn)在的豐田不再局限于個(gè)人的作用，本次的管理層更是強(qiáng)調(diào)要以“團(tuán)隊(duì)經(jīng)營”為目標(biāo)。

我的目標(biāo)是建立一個(gè)“大家思考、大家行動(dòng)”的體制，確?？梢詮恼w的視角來思考問題并采取行動(dòng)。

繼任副社長宮崎

一直以來，我們都認(rèn)為客戶的微笑和話語是推動(dòng)我們事業(yè)發(fā)展進(jìn)步的動(dòng)力，每每想到他們說的“豐田加油！我們支持你”，都會(huì)感到心頭一熱。

基于這份想法，各地區(qū)和總部應(yīng)積極聽取市場的意見和建議，與經(jīng)銷店一起腳踏實(shí)地地積累客戶對我們的信賴。我想，這就是符合“成為當(dāng)?shù)刈詈玫钠髽I(yè)”的理念、思考方式和價(jià)值觀。

今后，在轉(zhuǎn)型成為移動(dòng)出行公司的同時(shí)，我們還需要根據(jù)各國的能源狀況和基礎(chǔ)設(shè)施情況，合理推進(jìn)碳中和事業(yè)。

我認(rèn)為在這種情況下，各地區(qū)和全球總部之間應(yīng)密切溝通。此外，為提高一線的執(zhí)行力，還有必要進(jìn)行更多的交流合作。

繼任副社長中島

我們的職責(zé)是繼承和發(fā)展“更好的汽車”。

在豐田章男社長手下工作時(shí)，我飽嘗失敗的教訓(xùn)，并從中學(xué)到了看待事物的全新方法。

我會(huì)竭盡全力打造出更加年輕化的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，努力制造更好的汽車。

繼任社長佐藤

這次即將上任渡邊和高橋兩位總裁，他們一直在一線和我一起努力摸索雷克薩斯、GR的發(fā)展之道。

在GR和雷克薩斯的發(fā)展方向等方面，我覺得我和他們之間達(dá)成了充分的共識(shí)。

遞出接力棒時(shí)，我希望能保持上述價(jià)值觀的根本思想不變，繼續(xù)變更體制，以加速具有實(shí)踐性的具體行動(dòng)。

豐田汽車旗下有3個(gè)品牌，即雷克薩斯、豐田、GR，我們應(yīng)該為每個(gè)品牌組合制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

兩位繼任總裁都非常年輕，特別是來自GR的高橋，他才40多歲。在26日的發(fā)表結(jié)束后，我看到很多媒體報(bào)道說我也很年輕，但我不這么認(rèn)為。

眾所周知，世上有很多50多歲的人在經(jīng)營企業(yè)。

豐田的使命和作用非同一般，我想到自己接下來要擔(dān)社長這一大任就十分緊張。但我也想到，在此之前的豐田是不可能實(shí)現(xiàn)這樣的管理層變革的。

因?yàn)樨S田章男社長在這13年間積極培養(yǎng)人才，所以除了我以外，有很多人有能力繼任社長一職。

我想，我會(huì)被任命為下一任社長是因?yàn)椋嚎紤]到豐田接下來需要解決的問題以及我們在當(dāng)前業(yè)務(wù)中要做的事情，我正好是最合適的人選。

我相信，在豐田章男社長這13年任期內(nèi)，豐田已經(jīng)成為了一家可以根據(jù)不同課題靈活變通的企業(yè)，這也是我們引以為傲的經(jīng)營風(fēng)格。

我希望后繼者能繼承這份經(jīng)營理念，懷著這樣的想法，我將雷克薩斯和GR的總裁接力棒交到了他們手中。

繼任社長佐藤

我們?nèi)詫⒈小岸嗤緩健狈结?，繼續(xù)為顧客提供全方位產(chǎn)品陣容。

并且，由于我曾經(jīng)是一名工程師，所以在我看來，如果是選項(xiàng)中沒有的車型，那么我們就將其增添上去便好，這本就是我們的工作。

世界各地的能源環(huán)境各不相同，所以針對碳中和問題，我堅(jiān)定地認(rèn)為，單一解決方案是行不通的。

因此，豐田絕不是“突然急轉(zhuǎn)彎沖向了BEV”，請?jiān)试S我在這里占用大家一些時(shí)間，針對一直以來與各位交流尚淺的BEV，再做一些具體介紹。

今后，我們必將進(jìn)一步推進(jìn)具體的BEV產(chǎn)品戰(zhàn)略布局，雷克薩斯也將成為豐田BEV車型“先行者”，但我們的BEV布局絕不會(huì)局限于此。

正如去年豐田發(fā)布的銷售計(jì)劃所述，我們將以2030年BEV銷量達(dá)到350萬輛、雷克薩斯銷量達(dá)到100萬輛為目標(biāo)，致力于實(shí)現(xiàn)階段性BEV普及。豐田沒有改變這一目標(biāo)，并且已經(jīng)順利邁出了第一步，堅(jiān)定地朝著目標(biāo)走了下去。

與其一上來就設(shè)定一個(gè)具體數(shù)值，倒不如先以小單位規(guī)模進(jìn)行實(shí)證試驗(yàn)，再將試驗(yàn)結(jié)果運(yùn)用到敏捷研發(fā)中。我相信，在這一過程中定會(huì)找到更加合理的工作推進(jìn)單位。

設(shè)置100萬輛左右的短期目標(biāo)，同時(shí)推進(jìn)敏捷研發(fā)，以雷克薩斯作為BEV布局的先行者，并將其成果反饋到整個(gè)豐田，我想這才是豐田針對BEV的正確做法。

繼任副社長宮崎

首先，我們要以雷克薩斯來樹立豐田BEV的形象，這非常重要。

另一方面，為滿足客戶們的各種需求，我們應(yīng)著手進(jìn)行豐田品牌BEV、PHEV、HEV、FCEV等車型的全面推廣和普及工作。

如今，北美、歐洲、中國以及亞洲其他發(fā)展中國家，對BEV的需求也逐漸顯露，我們要跨越產(chǎn)品品牌，為客戶提供能體現(xiàn)出豐田整體魅力的BEV車型。

另外，由于豐田是在各地區(qū)現(xiàn)地開展生產(chǎn)事業(yè)，所以今后我們還要進(jìn)一步研究探討更加合理化、順應(yīng)電動(dòng)化需求差異性的現(xiàn)地生產(chǎn)方式等工作內(nèi)容。

繼任執(zhí)行役員漢弗萊斯

在1年前的豐田BEV發(fā)布會(huì)上，我們展示的不僅僅是一個(gè)銷售數(shù)字，還有制定這個(gè)數(shù)字背后的考量：客戶會(huì)期待在未來能擁有BEV以外的選項(xiàng)。

我認(rèn)為，這是非常具有意義的事情。

BEV不僅僅是一個(gè)選項(xiàng)，更是將一種全新的產(chǎn)品引入了人們的生活方式，使其更加多姿多彩。我想如果無法做到這一點(diǎn)，也很難達(dá)成設(shè)定的目標(biāo)吧。

我們最重要的是努力制造出能夠令人興奮不已、魅力四射的BEV車型，并為此全力以赴。

繼任社長佐藤

實(shí)際上，我也聽到過各種聲音。譬如有些人說：“豐田對于BEV的戰(zhàn)略布局有點(diǎn)落后”，針對這一點(diǎn)我深刻認(rèn)識(shí)到，今后還要加強(qiáng)與大家的交流溝通。

關(guān)于這一問題，我們可以從兩方面來解釋。首先，我們的做法是“多途徑”，認(rèn)為從當(dāng)下就能做的事情開始著手，CO2的減排也應(yīng)從眼前做起，這才是最重要的。

目前，全球電動(dòng)化車型的銷售占比為23%左右，而豐田汽車的銷售占比遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全球平均水平，為26~27%。

豐田一直致力于從眼前做起，逐步實(shí)現(xiàn)節(jié)能減排，以中長期為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)電動(dòng)化轉(zhuǎn)型。

另一點(diǎn)，關(guān)于“BEV的戰(zhàn)略布局落后”，一直在一線摸爬滾打的我比較有發(fā)言權(quán)。我曾多次與豐田章男社長談及這一話題。

也許是有關(guān)賽車運(yùn)動(dòng)的報(bào)道中，“Morizo”的英姿給人印象太深刻的緣故吧，我們談及實(shí)際研發(fā)一線的話題頻度，與世人對我們的印象有些不成正比。

特別是我，還擔(dān)任著雷克薩斯的研發(fā)工作，期間曾與豐田章男社長針對電動(dòng)化事業(yè)話題進(jìn)行過多次深度討論。

他也在研發(fā)過程中一直擔(dān)當(dāng)Master Driver，深度參與研發(fā)工作。

不過一直以來我們都在分部門應(yīng)對“基礎(chǔ)萌芽期的BEV布局方向”和“正式普及期的BEV布局方向”，今后，我們將準(zhǔn)備以更加開放的姿態(tài)進(jìn)行整體戰(zhàn)略布局。

繼任社長佐藤

13年來，我跟隨著豐田章男社長，一直堅(jiān)持在一線制造汽車。豐田章男社長作為Master Driver，可以說是一位非常熱愛汽車的汽車狂人。

人們坐上一輛好車，或是接觸到優(yōu)質(zhì)的商品，都會(huì)不由自主地露出微笑。

我們想要制造的汽車，正是能讓客戶展露微笑的汽車。Master Driver豐田章男的理念，傳承了整整13年，未曾偏離半分。

而我這13年來，堅(jiān)守著這份理念工作至今。作為一名工程師，或是一名“制造更好汽車的人”，最重要的，就是將這最根本的理念銘記于心，踐之于行。

首先，我們要深刻理解汽車的基本知識(shí)與物理特性，不應(yīng)故弄玄虛、糊弄了事。在這基礎(chǔ)上，再運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)去調(diào)控，最終制造出能回應(yīng)每一位客戶期待的汽車。

堅(jiān)守長久以來我們所積累的一切，并在此基礎(chǔ)上通力合作，尋求技術(shù)提升。這樣的技術(shù)才應(yīng)是我們基礎(chǔ)技術(shù)，也正是這樣，才能制造出底蘊(yùn)深厚的汽車。

無論技術(shù)如何進(jìn)步，為了將汽車送到每一位客戶手中，讓客戶今后也能進(jìn)行安全、放心、又充滿樂趣的駕駛，我認(rèn)為最重要的，仍然是在基礎(chǔ)技術(shù)方面做到精益求精。

繼任副社長中島

老實(shí)說，豐田章男社長提出的“制造更好的汽車”這一理念，我本人花了相當(dāng)長的時(shí)間才理解透徹。

豐田章男社長為了能與我們技術(shù)人員對話，身體力行地磨練了駕駛技術(shù)，并且曾多次親臨生產(chǎn)一線，甚至還和我們進(jìn)行過好幾個(gè)小時(shí)的討論?？吹缴玳L做的這些后，我才徹底理解了“制造更好的汽車”。

正如繼任社長佐藤所言，制造更好的汽車，就是要在確保基礎(chǔ)性能優(yōu)良的前提下，制造出具有優(yōu)秀的乘車體驗(yàn)，且外觀帥氣的汽車。

而我個(gè)人，則希望能讓客戶的感想直接反饋到研發(fā)現(xiàn)場，并在這樣的體制下工作。

接下來，我也將繼續(xù)努力，制造能讓客戶露出微笑的汽車！

繼任執(zhí)行役員新鄉(xiāng)

繼任社長佐藤

我本人也一直堅(jiān)守在一線，因此切身感受到豐田章男社長確實(shí)是一位“最貼近一線的社長”。

在此之前，很少有役員會(huì)穿著工服來開會(huì)。

而豐田章男社長卻總是穿著賽車隊(duì)服或是工服出現(xiàn)，身體力行，真正做到了重視一線，13年來為豐田樹立了堅(jiān)實(shí)的價(jià)值觀。

在豐田章男社長的帶領(lǐng)下，我也堅(jiān)持在造車事業(yè)中奮斗，并深刻認(rèn)識(shí)到制造汽車這件事確實(shí)是學(xué)無止境。

這次我接下了這一重要職位，并將作為一名管理人員領(lǐng)導(dǎo)公司前進(jìn)。在參透這份使命的同時(shí)，我將時(shí)刻牢記豐田汽車是一個(gè)造物公司，并努力成為一個(gè)能將造車傳遞向未來的社長。

首席工程師們、在一線進(jìn)行實(shí)驗(yàn)和設(shè)計(jì)的人員們、參與到制造工作的各界人士以及各供應(yīng)商，正是有了以上所有人員的熱情與積極挑戰(zhàn)，汽車才得以制造完成。

我希望自己能繼續(xù)作為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的一員，成為一個(gè)能與大家一起流汗拼搏，努力制造汽車的社長。我將與伙伴們保持交流，引領(lǐng)豐田朝著大家認(rèn)同的方向前進(jìn)。