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? 社長就任前夕
? TPS?通過降低成本 實現(xiàn)體質(zhì)強(qiáng)化
? 以商品和地域為經(jīng)營中心 盈虧平衡點臺數(shù)改善30%
? 與利益相關(guān)方的分配
? 播種未來
2023年1月26日，在ToyotaTimes News直播的社長交替記者招待會中，豐田章男發(fā)表了以下講話。
“回顧這13年，每一天都是如履薄冰，竭盡全力地努力工作，這是我的真實感受?！?/p>
豐田章男就任社長是在2009年。當(dāng)時雷曼危機(jī)的浪潮席卷了全球各國。逆風(fēng)這個詞，甚至都不足以形容，當(dāng)時的豐田章男，可以說是在暴風(fēng)雨中揚帆起航。2008財年度的營業(yè)利潤為4610億日元赤字，是創(chuàng)業(yè)以來的最低點。
盡管如此，豐田章男就任社長后，當(dāng)機(jī)立斷，著手改善收益結(jié)構(gòu)。2009財年度恢復(fù)盈余后，又接連面對北美大規(guī)模召回、東日本大地震、泰國洪水等多個危及公司生死存亡的考驗，在這樣接連不斷的狂風(fēng)暴雨中，仍然保證了收益增長。
2020財年度，受新冠疫情影響，銷量減少15%，這一數(shù)字與受到雷曼危機(jī)影響的2008財年度相差無幾，但合并營業(yè)利潤達(dá)21977億日元。歷經(jīng)多次變革，企業(yè)體制實現(xiàn)了強(qiáng)化，這一點從數(shù)字上也得到了證明。
豐田章男臨危受命，面對創(chuàng)業(yè)以來最糟糕的赤字，是如何重振豐田，改變收益結(jié)構(gòu)的呢。本期時報將帶您回顧豐田章男推進(jìn)的一系列改革，同時通過數(shù)字追蹤改革帶來的變化，讓我們一探究竟吧！
豐田章男就任社長之前，豐田以北美為中心，高速擴(kuò)大海外生產(chǎn)。
2007年末，豐田已實現(xiàn)以27個國家和地區(qū)為據(jù)點進(jìn)行海外生產(chǎn)，并每年新開設(shè)2~3個年產(chǎn)規(guī)模達(dá)20萬輛的工廠。
隨著全球生產(chǎn)和銷量的增加，業(yè)績上也持續(xù)增收，聯(lián)合營業(yè)利潤在2001財年度突破了1萬億日元，2006財年度突破了2萬億日元。
當(dāng)時，可以說是只要生產(chǎn)出汽車就能賣得出去的狀況。
一直不斷取得發(fā)展的豐田，也并非一帆風(fēng)順。
2008年，雷曼危機(jī)的影響給整個汽車產(chǎn)業(yè)蒙上了陰影，以北美為首的全球新車市場急速降溫。
豐田的聯(lián)合銷量從2007年的891萬輛下降至2008年的756萬輛（降低15%）。而不斷新開設(shè)的工廠和設(shè)備，作為固定支出，更是雪上加霜。
加上日元升值，從2008年11月的第二季度聯(lián)合財務(wù)報表到第二年2月，豐田出現(xiàn)了3次業(yè)績下調(diào)和虧損預(yù)測，被當(dāng)時的媒體報道為“豐田危機(jī)”。
這一階段，最終的營業(yè)利潤虧損4610億日元。
2009年6月，當(dāng)時已內(nèi)定為社長的豐田章男在年初的全球方針說明會上說道：“我們必須謙虛地反省，每一個行動、每一項決策、每一次決斷，是否都符合‘銷售量和收益優(yōu)先’的方針，并必須活以致用?！必S田章男立誓，將改變方向，不追求銷售量的增長，而是將依照地域的實際情況和需求，制造更好的商品。
圖為在全球方針說明會中登臺發(fā)言的豐田章男
回顧豐田章男社長在任期間，曾多次發(fā)言道“為找回豐田應(yīng)有的東西而奮斗”。
談到“豐田理念的初心”，首先想到的應(yīng)是TPS（豐田生產(chǎn)方式）和成本降低。
TPS是豐田的經(jīng)營哲學(xué)，倡導(dǎo)“徹底消除浪費，將更優(yōu)的產(chǎn)品以更低的價格，及時地送達(dá)”。這其中“送達(dá)”的對象不僅僅指購入汽車的顧客，還包括造車過程中的后工序。
TPS的兩個支柱是“自働化”和“Just In Time（準(zhǔn)時化）”。
“自働化”并非“自動化”。帶有人字邊的自動化，是指用人的智慧去消除“浪費、不平穩(wěn)、不合理”，“通過流程中的改善來提高品質(zhì)和生產(chǎn)性”，以及“不讓人成為機(jī)器的看護(hù)者”視為核心思想。
而“Just In Time（準(zhǔn)時化）”，則是極力縮短前置時間，堅持“必要的物品、必要的時候、必要的量”這一準(zhǔn)則。
TPS以“自働化”和“Just In Time（準(zhǔn)時化）”為兩大核心要素，既是降低成本和提高競爭力的源泉，也是一直以來構(gòu)筑豐田根基的技能。
豐田的核心是“豐田生產(chǎn)方式、TPS”和“成本降低”。
TPS的基本思想之一是“并非成本主義，而更應(yīng)是如何降低成本”。
不是“在成本上追加適當(dāng)利潤來決定銷售價格”，而是在“銷售價格由市場即顧客決定”的大前提下，“我們能做的只是去努力降低成本”這樣一個基本考量。
重視“成本”就是重視“行動”。每個人都有“成本意識”和“市場行情觀”，徹底排除日常行動中的“浪費”。
曾經(jīng)理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖?，不知何時起“變得不再理所應(yīng)當(dāng)”，意識到這一點是這一切的出發(fā)點。
在所有的職場，都要倡導(dǎo)“重新徹底審視固定支出”，從每天的業(yè)務(wù)到大型活動、項目，一個一個地仔細(xì)核查費用，審視自身行動中“浪費了什么”，從我做起，徹底降低成本。
（中間省略）
在“絕不允許連續(xù)失敗”的強(qiáng)烈決心下，與豐田相關(guān)的所有人都必須加入其中，腳踏實地地、一板一眼地、徹徹底底地推進(jìn)成本降低，而這些行為不斷累計的成果，在聯(lián)合財務(wù)報表數(shù)值中也開始一點點地反應(yīng)出來。
因此，用我的話總結(jié)，本期的聯(lián)合財務(wù)報表，或許可以算得上是“豐田式堅持不懈的改善開始發(fā)力的聯(lián)合財務(wù)報表”。
（2018.5月2017財年度決算發(fā)表演講）
在2017財年度的聯(lián)合財務(wù)報表發(fā)表中，豐田章男針對TPS和成本降低的深層次的影響，做出了以上總結(jié)。這一結(jié)論，在數(shù)字上也得到了證明?！俺杀靖母锏呐Α钡捻椖?，在豐田章男就任社長前的2001財年度~2008財年度，平均約為1625億日元，而2009財年度~2017財年度約為3183億日元，取得了近2倍的效果。
豐田章男社長在任時，為了重整經(jīng)營，將“制造更好的汽車”作為核心大力推廣。作為該方針具體的對策，如前篇所述，在2012年推出TNGA（Toyota New Global Architecture），2016年推出內(nèi)部公司制。
通過這些措施提高產(chǎn)品力的同時，在海外也開始了一系列的行動。從泰國開始的IMV系列和北美的TUNDRA等，大力發(fā)展讓現(xiàn)地主導(dǎo)，生產(chǎn)并供給貼近地域需求的汽車。
上圖為IMV系列的先驅(qū)——第7代Hilux
豐田章男在擔(dān)任副社長時，曾主導(dǎo)IMV項目。該項目倡導(dǎo)“向世界各國的顧客，以低門檻的價格，同時地提供更具魅力的商品”，旨在擴(kuò)大在發(fā)展中國家的銷售份額。
此外，在之前介紹的2009年全球方針說明會上，豐田章男講到：“這幾年的豐田，被稱作是全球模式，大票田（譯注：大票田指大城市或人口眾多的地區(qū)，在選舉時可獲得更多投票，在決策和風(fēng)向上占主導(dǎo)地位）主導(dǎo)汽車制造，各地域難以做到一視同仁。（中間省略）今后，我們希望制造扎根于地域的理想商品，與各地域的同仁共創(chuàng)未來?！?/p>
這一改變，在分地域的銷售份額上得到了體現(xiàn)。2005年，日本和北美市場約占總銷量60%，2022年降至40%。另一方面，中國從3%增長至20%，亞洲從12%增長至14%。從過于依賴日美的銷售狀況，變成了全球平衡的事業(yè)構(gòu)造。
像這樣，豐田章男通過推進(jìn)TNGA和內(nèi)部公司制，實現(xiàn)了制造本質(zhì)更為優(yōu)良的汽車和研發(fā)效率的提高?；钣谩捌囍圃斓幕A(chǔ)”，制造扎根于地區(qū)的商品，在銷售上也實現(xiàn)了平衡，最終，盈虧平衡點臺數(shù)與雷曼危機(jī)時相比，改善了約30%。
2020年，受新冠疫情影響，全球經(jīng)濟(jì)陷入低迷。股東大會上，豐田章男講述了，與雷曼危機(jī)時期不同，如今豐田成長為具有能夠抵御外部沖擊的強(qiáng)大企業(yè)的感受。
每當(dāng)有人問我“公司的體質(zhì)強(qiáng)化做得怎么樣了”時，我就會告訴他們“這只有當(dāng)我們再次遭遇類似雷曼危機(jī)那樣的沖擊時，才能有答案”。
而此次新冠疫情全球肆虐，沖擊力度超過雷曼危機(jī)。
（中間省略）
現(xiàn)在，我想這樣回答。
“豐田確確實實變強(qiáng)了。我希望把這一強(qiáng)大用于他人，而非自己?！?/p>
（2020.6月股東大會）
但是，當(dāng)收益如預(yù)期般上行，在聯(lián)合財務(wù)報表說明會上，又開始出現(xiàn)“只有豐田盈利了”的言論。
對于這樣的外界評價，豐田章男在2021年的股東大會上，引用具體實際數(shù)據(jù)，針對豐田對國家、地方政府、員工、供應(yīng)商等各種利益相關(guān)方所做貢獻(xiàn)進(jìn)行了說明。
在此，請大家一定要理解，300萬億日元是豐田12年來的總銷售額。而且汽車產(chǎn)業(yè)是一個涉及范圍很廣的產(chǎn)業(yè)，其中大約七成零件都是從供應(yīng)商那里購買的，也就是我們支付了作為購買零件的等價金額（即相應(yīng)的金額）。其金額累計為230萬億日元。
如果按照整個日本1年預(yù)算是100萬億日元來看的話，我認(rèn)為這是相當(dāng)大的一筆金額。
也有人說豐田內(nèi)部還是保留了很多，其中是不是在分配上有問題。關(guān)于這點，希望大家能夠理解的是，這12年來豐田的相關(guān)員工增加了5萬人之多，這對經(jīng)濟(jì)方面產(chǎn)生了什么樣的影響呢？假設(shè)家庭年收入為500萬日元，那么豐田帶來了5萬人乘以500萬日元——共計2500億日元的家庭開支費用。
另外，在呼吁消費稅增稅的情況下，如果提高1%的消費稅，就會為國家財力做出約2萬億日元的貢獻(xiàn)，從這一點來看，增加的20萬億日元的股價總額，就相當(dāng)于是10%消費稅的貢獻(xiàn)價值。
（2021.6月股東大會）
不僅僅是整車制造商在推動汽車產(chǎn)業(yè)前進(jìn)，還有各種各樣的利益相關(guān)方與汽車廠商相互扶持，汽車產(chǎn)業(yè)才得以穩(wěn)步發(fā)展，因此其經(jīng)濟(jì)波及效果也相當(dāng)驚人。
平時不太提及數(shù)據(jù)的豐田章男，這一次卻用實際成績，希望世間能夠理解，這一切都是豐田與經(jīng)銷商、供應(yīng)商等利益相關(guān)方一同，憑著“斗志昂揚的熱情和行動”，積累創(chuàng)造的結(jié)果。
另外，2023年的勞資協(xié)商會議也報告了豐田章男任社長期間對利益相關(guān)方的分配增加情況。充分展示豐田與員工、供應(yīng)商等共同成長的事實。
將通過“制造更好的汽車”所獲得的收益，與研發(fā)費用等的“投資未來”和利益相關(guān)方的分配，緊密相連。通過這樣的循環(huán)，實現(xiàn)了面向持續(xù)成長的基盤強(qiáng)化。
豐田章男就任社長時提出的“制造更好的汽車”這句話，因為過于通俗，反而很難被理解，當(dāng)時，時有“難道無法直接說出數(shù)值目標(biāo)嗎”等批判的聲音。
但是，豐田章男同時作為“Morizo”、“Master Driver”、“豐田的社長”，堅持現(xiàn)地現(xiàn)物，大力推進(jìn)組織改革和人才培養(yǎng)，逐漸有了成效后，批判的聲音也就漸漸變小了。
在2023年1月社長交替的直播中，豐田章男表示“全球豐田37萬人，在各自的城市、各自的一線，致力于制造更好的汽車，讓商品發(fā)生了很大變化”。
5月公布的2022財年度聯(lián)合財務(wù)報表中，雖受15450億日元的原材料價格上漲的影響，仍確保了27250億日元的盈利。
作為第12代豐田社長接過接力棒的佐藤恒治，針對年度聯(lián)合財務(wù)報表的結(jié)果，總結(jié)道“以商品為中心的收益能力正在提高”，并表示本期將加速電動化和軟件等面向未來的投資。
豐田章男經(jīng)常把經(jīng)營比作耕地。正因為他本人繼承的是收割完之后的耕地，所以希望下一代能繼承收獲和播種達(dá)到平衡的耕地。豐田章男，便是以這樣的想法，苦心經(jīng)營了14年。
在這樣一點一滴培育而成的土壤上，構(gòu)筑起了面向移動出行公司的變革。繼承豐田章男志向的新體制，將繼續(xù)挑戰(zhàn)未來。
