不追求數(shù)字的社長(zhǎng) 用數(shù)字體現(xiàn)變化……改變豐田收益結(jié)構(gòu)的豐田章男

目錄

? 社長(zhǎng)就任前夕
? TPS?通過降低成本 實(shí)現(xiàn)體質(zhì)強(qiáng)化
? 以商品和地域?yàn)榻?jīng)營(yíng)中心 盈虧平衡點(diǎn)臺(tái)數(shù)改善30%
? 與利益相關(guān)方的分配
? 播種未來

2023年1月26日，在ToyotaTimes News直播的社長(zhǎng)交替記者招待會(huì)中，豐田章男發(fā)表了以下講話。

“回顧這13年，每一天都是如履薄冰，竭盡全力地努力工作，這是我的真實(shí)感受?！?/p>

豐田章男就任社長(zhǎng)是在2009年。當(dāng)時(shí)雷曼危機(jī)的浪潮席卷了全球各國(guó)。逆風(fēng)這個(gè)詞，甚至都不足以形容，當(dāng)時(shí)的豐田章男，可以說是在暴風(fēng)雨中揚(yáng)帆起航。2008財(cái)年度的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為4610億日元赤字，是創(chuàng)業(yè)以來的最低點(diǎn)。

盡管如此，豐田章男就任社長(zhǎng)后，當(dāng)機(jī)立斷，著手改善收益結(jié)構(gòu)。2009財(cái)年度恢復(fù)盈余后，又接連面對(duì)北美大規(guī)模召回、東日本大地震、泰國(guó)洪水等多個(gè)危及公司生死存亡的考驗(yàn)，在這樣接連不斷的狂風(fēng)暴雨中，仍然保證了收益增長(zhǎng)。

2020財(cái)年度，受新冠疫情影響，銷量減少15%，這一數(shù)字與受到雷曼危機(jī)影響的2008財(cái)年度相差無幾，但合并營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)21977億日元。歷經(jīng)多次變革，企業(yè)體制實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)化，這一點(diǎn)從數(shù)字上也得到了證明。

豐田章男臨危受命，面對(duì)創(chuàng)業(yè)以來最糟糕的赤字，是如何重振豐田，改變收益結(jié)構(gòu)的呢。本期時(shí)報(bào)將帶您回顧豐田章男推進(jìn)的一系列改革，同時(shí)通過數(shù)字追蹤改革帶來的變化，讓我們一探究竟吧！

社長(zhǎng)就任前夕

豐田章男就任社長(zhǎng)之前，豐田以北美為中心，高速擴(kuò)大海外生產(chǎn)。

2007年末，豐田已實(shí)現(xiàn)以27個(gè)國(guó)家和地區(qū)為據(jù)點(diǎn)進(jìn)行海外生產(chǎn)，并每年新開設(shè)2~3個(gè)年產(chǎn)規(guī)模達(dá)20萬輛的工廠。

隨著全球生產(chǎn)和銷量的增加，業(yè)績(jī)上也持續(xù)增收，聯(lián)合營(yíng)業(yè)利潤(rùn)在2001財(cái)年度突破了1萬億日元，2006財(cái)年度突破了2萬億日元。

當(dāng)時(shí)，可以說是只要生產(chǎn)出汽車就能賣得出去的狀況。

一直不斷取得發(fā)展的豐田，也并非一帆風(fēng)順。

2008年，雷曼危機(jī)的影響給整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)蒙上了陰影，以北美為首的全球新車市場(chǎng)急速降溫。

豐田的聯(lián)合銷量從2007年的891萬輛下降至2008年的756萬輛（降低15%）。而不斷新開設(shè)的工廠和設(shè)備，作為固定支出，更是雪上加霜。

加上日元升值，從2008年11月的第二季度聯(lián)合財(cái)務(wù)報(bào)表到第二年2月，豐田出現(xiàn)了3次業(yè)績(jī)下調(diào)和虧損預(yù)測(cè)，被當(dāng)時(shí)的媒體報(bào)道為“豐田危機(jī)”。

這一階段，最終的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)虧損4610億日元。

2009年6月，當(dāng)時(shí)已內(nèi)定為社長(zhǎng)的豐田章男在年初的全球方針說明會(huì)上說道：“我們必須謙虛地反省，每一個(gè)行動(dòng)、每一項(xiàng)決策、每一次決斷，是否都符合‘銷售量和收益優(yōu)先’的方針，并必須活以致用?！必S田章男立誓，將改變方向，不追求銷售量的增長(zhǎng)，而是將依照地域的實(shí)際情況和需求，制造更好的商品。

TPS?通過降低成本 實(shí)現(xiàn)體質(zhì)強(qiáng)化

回顧豐田章男社長(zhǎng)在任期間，曾多次發(fā)言道“為找回豐田應(yīng)有的東西而奮斗”。

談到“豐田理念的初心”，首先想到的應(yīng)是TPS（豐田生產(chǎn)方式）和成本降低。

TPS是豐田的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，倡導(dǎo)“徹底消除浪費(fèi)，將更優(yōu)的產(chǎn)品以更低的價(jià)格，及時(shí)地送達(dá)”。這其中“送達(dá)”的對(duì)象不僅僅指購(gòu)入汽車的顧客，還包括造車過程中的后工序。

TPS的兩個(gè)支柱是“自働化”和“Just In Time（準(zhǔn)時(shí)化）”。

“自働化”并非“自動(dòng)化”。帶有人字邊的自動(dòng)化，是指用人的智慧去消除“浪費(fèi)、不平穩(wěn)、不合理”，“通過流程中的改善來提高品質(zhì)和生產(chǎn)性”，以及“不讓人成為機(jī)器的看護(hù)者”視為核心思想。

而“Just In Time（準(zhǔn)時(shí)化）”，則是極力縮短前置時(shí)間，堅(jiān)持“必要的物品、必要的時(shí)候、必要的量”這一準(zhǔn)則。

TPS以“自働化”和“Just In Time（準(zhǔn)時(shí)化）”為兩大核心要素，既是降低成本和提高競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，也是一直以來構(gòu)筑豐田根基的技能。

在2017財(cái)年度的聯(lián)合財(cái)務(wù)報(bào)表發(fā)表中，豐田章男針對(duì)TPS和成本降低的深層次的影響，做出了以上總結(jié)。這一結(jié)論，在數(shù)字上也得到了證明?！俺杀靖母锏呐Α钡捻?xiàng)目，在豐田章男就任社長(zhǎng)前的2001財(cái)年度~2008財(cái)年度，平均約為1625億日元，而2009財(cái)年度~2017財(cái)年度約為3183億日元，取得了近2倍的效果。

以商品和地域?yàn)榻?jīng)營(yíng)中心 盈虧平衡點(diǎn)臺(tái)數(shù)改善30%

豐田章男社長(zhǎng)在任時(shí)，為了重整經(jīng)營(yíng)，將“制造更好的汽車”作為核心大力推廣。作為該方針具體的對(duì)策，如前篇所述，在2012年推出TNGA（Toyota New Global Architecture），2016年推出內(nèi)部公司制。

通過這些措施提高產(chǎn)品力的同時(shí)，在海外也開始了一系列的行動(dòng)。從泰國(guó)開始的IMV系列和北美的TUNDRA等，大力發(fā)展讓現(xiàn)地主導(dǎo)，生產(chǎn)并供給貼近地域需求的汽車。

豐田章男在擔(dān)任副社長(zhǎng)時(shí)，曾主導(dǎo)IMV項(xiàng)目。該項(xiàng)目倡導(dǎo)“向世界各國(guó)的顧客，以低門檻的價(jià)格，同時(shí)地提供更具魅力的商品”，旨在擴(kuò)大在發(fā)展中國(guó)家的銷售份額。

此外，在之前介紹的2009年全球方針說明會(huì)上，豐田章男講到：“這幾年的豐田，被稱作是全球模式，大票田（譯注：大票田指大城市或人口眾多的地區(qū)，在選舉時(shí)可獲得更多投票，在決策和風(fēng)向上占主導(dǎo)地位）主導(dǎo)汽車制造，各地域難以做到一視同仁。（中間省略）今后，我們希望制造扎根于地域的理想商品，與各地域的同仁共創(chuàng)未來。”

這一改變，在分地域的銷售份額上得到了體現(xiàn)。2005年，日本和北美市場(chǎng)約占總銷量60%，2022年降至40%。另一方面，中國(guó)從3%增長(zhǎng)至20%，亞洲從12%增長(zhǎng)至14%。從過于依賴日美的銷售狀況，變成了全球平衡的事業(yè)構(gòu)造。

像這樣，豐田章男通過推進(jìn)TNGA和內(nèi)部公司制，實(shí)現(xiàn)了制造本質(zhì)更為優(yōu)良的汽車和研發(fā)效率的提高?；钣谩捌囍圃斓幕A(chǔ)”，制造扎根于地區(qū)的商品，在銷售上也實(shí)現(xiàn)了平衡，最終，盈虧平衡點(diǎn)臺(tái)數(shù)與雷曼危機(jī)時(shí)相比，改善了約30%。

2020年，受新冠疫情影響，全球經(jīng)濟(jì)陷入低迷。股東大會(huì)上，豐田章男講述了，與雷曼危機(jī)時(shí)期不同，如今豐田成長(zhǎng)為具有能夠抵御外部沖擊的強(qiáng)大企業(yè)的感受。

與利益相關(guān)方的分配

但是，當(dāng)收益如預(yù)期般上行，在聯(lián)合財(cái)務(wù)報(bào)表說明會(huì)上，又開始出現(xiàn)“只有豐田盈利了”的言論。

對(duì)于這樣的外界評(píng)價(jià)，豐田章男在2021年的股東大會(huì)上，引用具體實(shí)際數(shù)據(jù)，針對(duì)豐田對(duì)國(guó)家、地方政府、員工、供應(yīng)商等各種利益相關(guān)方所做貢獻(xiàn)進(jìn)行了說明。

不僅僅是整車制造商在推動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)前進(jìn)，還有各種各樣的利益相關(guān)方與汽車廠商相互扶持，汽車產(chǎn)業(yè)才得以穩(wěn)步發(fā)展，因此其經(jīng)濟(jì)波及效果也相當(dāng)驚人。

平時(shí)不太提及數(shù)據(jù)的豐田章男，這一次卻用實(shí)際成績(jī)，希望世間能夠理解，這一切都是豐田與經(jīng)銷商、供應(yīng)商等利益相關(guān)方一同，憑著“斗志昂揚(yáng)的熱情和行動(dòng)”，積累創(chuàng)造的結(jié)果。

另外，2023年的勞資協(xié)商會(huì)議也報(bào)告了豐田章男任社長(zhǎng)期間對(duì)利益相關(guān)方的分配增加情況。充分展示豐田與員工、供應(yīng)商等共同成長(zhǎng)的事實(shí)。

將通過“制造更好的汽車”所獲得的收益，與研發(fā)費(fèi)用等的“投資未來”和利益相關(guān)方的分配，緊密相連。通過這樣的循環(huán)，實(shí)現(xiàn)了面向持續(xù)成長(zhǎng)的基盤強(qiáng)化。

播種未來

豐田章男就任社長(zhǎng)時(shí)提出的“制造更好的汽車”這句話，因?yàn)檫^于通俗，反而很難被理解，當(dāng)時(shí)，時(shí)有“難道無法直接說出數(shù)值目標(biāo)嗎”等批判的聲音。

但是，豐田章男同時(shí)作為“Morizo”、“Master Driver”、“豐田的社長(zhǎng)”，堅(jiān)持現(xiàn)地現(xiàn)物，大力推進(jìn)組織改革和人才培養(yǎng)，逐漸有了成效后，批判的聲音也就漸漸變小了。

在2023年1月社長(zhǎng)交替的直播中，豐田章男表示“全球豐田37萬人，在各自的城市、各自的一線，致力于制造更好的汽車，讓商品發(fā)生了很大變化”。

5月公布的2022財(cái)年度聯(lián)合財(cái)務(wù)報(bào)表中，雖受15450億日元的原材料價(jià)格上漲的影響，仍確保了27250億日元的盈利。

作為第12代豐田社長(zhǎng)接過接力棒的佐藤恒治，針對(duì)年度聯(lián)合財(cái)務(wù)報(bào)表的結(jié)果，總結(jié)道“以商品為中心的收益能力正在提高”，并表示本期將加速電動(dòng)化和軟件等面向未來的投資。

豐田章男經(jīng)常把經(jīng)營(yíng)比作耕地。正因?yàn)樗救死^承的是收割完之后的耕地，所以希望下一代能繼承收獲和播種達(dá)到平衡的耕地。豐田章男，便是以這樣的想法，苦心經(jīng)營(yíng)了14年。

在這樣一點(diǎn)一滴培育而成的土壤上，構(gòu)筑起了面向移動(dòng)出行公司的變革。繼承豐田章男志向的新體制，將繼續(xù)挑戰(zhàn)未來。