中嶋副社長(zhǎng)

當(dāng)我聽(tīng)到來(lái)自一線(xiàn)的聲音時(shí)，我認(rèn)為大家都非常理解挑戰(zhàn)的重要性。

不過(guò)，我聽(tīng)說(shuō)很多人表示他們雖然愿意接受挑戰(zhàn)，但也害怕失敗。這其中的原因有很多，比如再發(fā)防止對(duì)策的存在、擔(dān)心自己的挑戰(zhàn)會(huì)給別人帶來(lái)不便，或者會(huì)因?yàn)樘魬?zhàn)而受到指責(zé)。

盡管我剛才說(shuō)的并不能概括所有的原因，但我認(rèn)為，明白自己從失敗中獲得了什么是非常重要的。我們經(jīng)歷了許多失敗，還得到了上司的原諒，正因?yàn)榻?jīng)歷了這一切，我們才能成為今天的自己。

我認(rèn)為，通過(guò)失敗收獲了某些東西，才會(huì)成就自己的成長(zhǎng)。而且，能促成我們成長(zhǎng)的失敗，本來(lái)就不是失敗。

菅原統(tǒng)括部長(zhǎng)

在與自己成長(zhǎng)相關(guān)聯(lián)的挑戰(zhàn)或者工作中，其前后工序的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的積累，我認(rèn)為這也是一個(gè)挑戰(zhàn)?？晌衣?tīng)說(shuō)他們有的不被允許接受這些挑戰(zhàn)，或者挑戰(zhàn)了也得不到重視。

我想向你們保證，特別是作為技能型人員，這個(gè)領(lǐng)域不存在這個(gè)挑戰(zhàn)主題好，那個(gè)欠佳的評(píng)價(jià)。

我們希望看到的是，通過(guò)挑戰(zhàn)的人是如何成長(zhǎng)、過(guò)程中是如何奮斗的。

我們讓他們放手挑戰(zhàn)的同時(shí)，還會(huì)通過(guò)和各職場(chǎng)的干部職或基干職的成員相互討論，讓挑戰(zhàn)的道路通往更好的方向。

“現(xiàn)在多失敗、多吃點(diǎn)苦，以后都會(huì)有回報(bào)”，如今這個(gè)理論也許不通用了。但一路走來(lái)，我認(rèn)為經(jīng)歷過(guò)的那些失敗可以幫助自己更好地前進(jìn)，所以我想鼓勵(lì)大家多多地接受新的挑戰(zhàn)。

小川本部長(zhǎng)

豐田汽車(chē)北美公司是沒(méi)有工會(huì)的，你唯一的商量對(duì)象就是你的上司。

在這里的職場(chǎng)上，不是容易開(kāi)口還是難以啟齒的問(wèn)題，而是“你唯一的商量對(duì)象只有你的上司”。

針對(duì)這種情況，不僅要從意識(shí)層面予以輸出，公司內(nèi)部還要開(kāi)展指導(dǎo)工作，讓包括中層管理人員在內(nèi)的大家都參與進(jìn)來(lái)。

事實(shí)上，我本人目前正在接受“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”的指導(dǎo)。我認(rèn)為除了認(rèn)識(shí)到大家要相互學(xué)習(xí)，提高溝通能力這一思想外，用實(shí)際行動(dòng)說(shuō)話(huà)也是非常重要的。

還有一點(diǎn)，剛才各位提到失敗的話(huà)題，我想舉一個(gè)例子進(jìn)行說(shuō)明。在美國(guó)硅谷有一家投資基金叫豐田氣候技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)投資基金（Toyota Ventures Climate Fund）。在投資后的兩三年內(nèi)，約有30%的投資有可能有一定的發(fā)展，而在這30%中，最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)化的卻不到10%。

也就是說(shuō)，如果你想取得這10%的成果，你必須付出90%失敗。

即使是像鈴木一郎和大谷翔平這么厲害的棒球選手，也是30%的擊中率，還有70%的失敗率。害怕失敗，我覺(jué)得意味著 “你是在追求百分百的成功”，這幾乎是不可能的。所以我希望大家能擁有面對(duì)失敗的勇氣，以更高的視點(diǎn)推進(jìn)工作。

佐藤社長(zhǎng)

雖然大家提出了各種各樣的意見(jiàn)，但我認(rèn)為為了奪回豐田應(yīng)有的樣子，最重要的一點(diǎn)是具有不畏失敗去挑戰(zhàn)的精神。

我想，工作中難免會(huì)遇到各種各樣的失敗，但有關(guān)安全生產(chǎn)的失敗絕對(duì)要杜絕，一定要做好再發(fā)防止工作，防微杜漸。

除此以外的失敗內(nèi)容可能包括“需要從頭再來(lái)的事情”或“有想要去做的事，但現(xiàn)階段生產(chǎn)水平還無(wú)法實(shí)現(xiàn)的事情”。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是那些不得已，需要靠改變挑戰(zhàn)方案才能解決的情況發(fā)生時(shí)，我認(rèn)為也可以稱(chēng)之為是失敗吧。

如今，我們正處于百年一遇的大變革時(shí)期，工作已經(jīng)無(wú)法像以往那樣去套用固定模式，翻來(lái)覆去、一成不變。一切都能按照計(jì)劃執(zhí)行的工作勢(shì)必越來(lái)越少。

因此，無(wú)論是工作流程的管理方法，還是對(duì)失敗的定義都必須有所改變。

我們應(yīng)該在員工表示“做不到”時(shí)給予更多的理解，遺憾的是雖然我們?cè)谂?chuàng)造這種工作環(huán)境，但大家卻還沒(méi)有感受到。我認(rèn)為這里有3方面要素需要予以重視。

首先，是沒(méi)有余力的問(wèn)題。有些時(shí)候沒(méi)有再做一次余力，無(wú)法從頭再來(lái)。因此，類(lèi)似這種“需要重新來(lái)過(guò)”的事情不得已只能看作失敗。

就這一問(wèn)題的解決方式，正如勞資協(xié)商時(shí)所說(shuō)，為了創(chuàng)造余力，我們要徹底改變?nèi)?、物、?cái)方面現(xiàn)有的存在方式。

特別是關(guān)于追加錄用700名員工這件事，人事部門(mén)的成員們也正在努力執(zhí)行中。執(zhí)行體制的成員還會(huì)親臨錄取活動(dòng)一線(xiàn)，為每位員工的錄用把關(guān)負(fù)責(zé)。

另一個(gè)導(dǎo)致員工畏懼失敗，不敢勇于挑戰(zhàn)的原因，恐怕就是人事評(píng)價(jià)所帶來(lái)的影響了。雖然員工們不一定想被表?yè)P(yáng)，但比起失敗后被訓(xùn)斥，更希望聽(tīng)到領(lǐng)導(dǎo)們說(shuō)一句“辛苦啦！你很努力！”這些具有鼓勵(lì)的話(huà)語(yǔ)。

人不是萬(wàn)能的，遭遇失敗也在所難免。但如果一個(gè)人勇敢積極地去嘗試做一件事后，卻只能因結(jié)果而得到失敗的人事評(píng)價(jià)，肯定會(huì)因自己的努力全部都付諸東流而感到沮喪。這也會(huì)導(dǎo)致更多人對(duì)于挑戰(zhàn)產(chǎn)生恐懼心理。

這種情況發(fā)生，問(wèn)題出在人事評(píng)價(jià)的方式方法上。應(yīng)在評(píng)價(jià)前掌握員工們所挑戰(zhàn)的內(nèi)核，以及如何去面對(duì)挑戰(zhàn)，確立起一個(gè)可以做出更加切合實(shí)際情況的評(píng)價(jià)制度是非常重要的。

最后一點(diǎn)，是我的個(gè)人建議。我認(rèn)為在職場(chǎng)管理工具的體系上存在很大問(wèn)題。被要求再發(fā)防止的地方過(guò)多，導(dǎo)致工作很難推進(jìn)。

豐田一直有著改善的企業(yè)文化，善于大家一起去總結(jié)、學(xué)習(xí)解決問(wèn)題的方法，具有較高的問(wèn)題解決能力。因此，在面對(duì)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，我們能夠?qū)⒔鉀Q問(wèn)題的know-how具象化、體系化。

遺憾的是豐田的這種文化雖有其優(yōu)勢(shì)，但譬如類(lèi)似再發(fā)防止這種體系，可以想象已經(jīng)被極度固化了。

接下來(lái)我要說(shuō)的是給西野會(huì)長(zhǎng)的一個(gè)提案，希望能夠以這個(gè)聲音為準(zhǔn)，大家實(shí)際行動(dòng)起來(lái)。

我覺(jué)得以整個(gè)支部為單位行動(dòng)的效果會(huì)更好，先選定出一個(gè)代表，然后由代表向我們匯報(bào)所在支部中的再發(fā)防止的體系處于怎樣的狀態(tài)。

比如(再發(fā)防止)“如何被應(yīng)用”“都采用了哪些方式在推進(jìn)”將這些內(nèi)容可視化。針對(duì)這些體系和工具，努力去結(jié)合時(shí)代的變化，改善更加貼合形式。

我們本部長(zhǎng)以上級(jí)別的所有人，都擔(dān)負(fù)責(zé)任，針對(duì)確定現(xiàn)狀后的再發(fā)防止的結(jié)構(gòu)與方式，圍繞如何進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷倪M(jìn)行討論和推動(dòng)。

光田秘書(shū)長(zhǎng)

一些職場(chǎng)存在著這樣的問(wèn)題：工長(zhǎng)很難說(shuō)出真心話(huà)，或者進(jìn)一步說(shuō)，是無(wú)法向課長(zhǎng)說(shuō)出真相。

我們了解到一部分職場(chǎng)，他們之所以很難說(shuō)出自己的真實(shí)想法，是因?yàn)閾?dān)心如果說(shuō)了不符合上司心意的話(huà)，之后會(huì)要么會(huì)不受待見(jiàn)，要么就是被針對(duì)批評(píng)，總之就是自己會(huì)吃虧。

另外，在職場(chǎng)當(dāng)中誰(shuí)是下一任領(lǐng)導(dǎo)太明顯了，真心話(huà)也很難告訴那些人。

也許我的措辭有不當(dāng)之處，但聽(tīng)說(shuō)在一些職場(chǎng)里，順從主流的人和沒(méi)有順從主流的人之間存在著隔閡，雙方就像分了派系一樣。

這種情況也許有時(shí)候是像我這樣的工會(huì)成員(一般員工)造成的，但公司對(duì)目前的情況有何看法？如果有的話(huà)，我想知道公司打算采取什么行動(dòng)。

長(zhǎng)田CCO

我深刻反省：溝通事情時(shí)我們一般要有一個(gè)大的想法和框架，而傳達(dá)這些信息的時(shí)間卻不夠充分，或者因?yàn)樘?，只就方法論作了說(shuō)明。

當(dāng)我與各部長(zhǎng)溝通時(shí)，考慮到他們都很忙，因此只說(shuō)明方法論，目的和框架方面溝通得不多。結(jié)果導(dǎo)致部門(mén)經(jīng)理以下級(jí)別的人只會(huì)聽(tīng)到上面是這樣指示的，或者說(shuō)是只會(huì)聽(tīng)到方法論，這樣一來(lái)很難將信息的本意真正傳遞給大家?；蛘哒f(shuō)在這樣的溝通下(被告知了具體的推進(jìn)方法)，也無(wú)法表達(dá)出自己真正的想法。我想這樣的信息傳達(dá)結(jié)構(gòu)或許是問(wèn)題所在。

光田秘書(shū)長(zhǎng)

我認(rèn)為，長(zhǎng)田先生就像在春季勞資協(xié)商會(huì)議上一樣，帶著自我反省，表述了他想更加仔細(xì)周全地對(duì)待與下屬之間的溝通，而不想成為像老板那樣，簡(jiǎn)單粗暴的管理者。

不僅是長(zhǎng)田先生，我想大家都發(fā)現(xiàn)了，只要報(bào)上各位高層領(lǐng)導(dǎo)的名字，工作就可以迅速地推進(jìn)下去。

正如長(zhǎng)田先生剛才所說(shuō)，我認(rèn)為如果中層管理人員就像與工會(huì)成員的溝通一樣，多增加與上層管理人員溝通，也許情況會(huì)發(fā)生改變。

伊村本部長(zhǎng)

有人說(shuō)，過(guò)度的上行下達(dá)阻礙了員工表達(dá)自己的真實(shí)感受。我想原因之一就是大家會(huì)先去考慮眼前的目標(biāo)，也就是先考慮這件事需要到什么時(shí)候完結(jié)，而整個(gè)推進(jìn)過(guò)程卻很難看到。

我們決不能不顧職場(chǎng)的實(shí)際情況來(lái)分配工作。

我認(rèn)為，對(duì)于我們管理方來(lái)說(shuō)，重要的不是口頭說(shuō)“有問(wèn)題來(lái)告訴我”，而是要做到日常現(xiàn)地現(xiàn)物，當(dāng)我們感覺(jué)到職場(chǎng)中有問(wèn)題或不正常時(shí)，就應(yīng)該去一線(xiàn)了解最真實(shí)的情況。

安井項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人

第一種是建立人際溝通網(wǎng)，也就是說(shuō)讓多人在一起進(jìn)行面對(duì)面的溝通，以此擴(kuò)大溝通范圍。

第二種是高質(zhì)量聯(lián)系，即一對(duì)一溝通。你的下屬每天有什么煩惱？不設(shè)議題，抽出30分鐘的時(shí)間，就可以談各種各樣的事情，如工作匯報(bào)、家庭問(wèn)題等等，這個(gè)時(shí)候員工更容易說(shuō)出心里話(huà)。

長(zhǎng)田先生剛才提到要花時(shí)間面對(duì)面交流，這或許是一種有效的方法。

最后一種是日常問(wèn)候，就是利用人際溝通網(wǎng)認(rèn)識(shí)各種人，早上見(jiàn)面或晚上回家時(shí)打聲招呼，如果團(tuán)隊(duì)成員有什么煩惱，就能順勢(shì)開(kāi)始一對(duì)一的交流。

建立人際關(guān)系網(wǎng)、結(jié)識(shí)不同的人固然重要，但我意識(shí)到，每月與下屬直接進(jìn)行一次一對(duì)一溝通，通過(guò)日常對(duì)話(huà)聽(tīng)聽(tīng)他們的真實(shí)想法、進(jìn)行良好的溝通，這不可或缺。這是我在北美一直堅(jiān)持做的事情。

平野副會(huì)長(zhǎng)

首先，我認(rèn)為對(duì)個(gè)人工作效率的極致追求十分重要，這就是豐田競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。

另一方面，對(duì)于從外部加入我們的員工來(lái)說(shuō)，這卻是讓他們感到痛苦、困難的主要原因之一。因此，職位穩(wěn)定情況比以前更不容樂(lè)觀(guān)。

也就是說(shuō)，勞動(dòng)市場(chǎng)的變化和以上這些方面的實(shí)際情況，與豐田的價(jià)值觀(guān)出現(xiàn)了偏差。

作為工會(huì)方，并不是有具體的改善方案——“希望這樣做”，而是將目前我們?yōu)橹譄赖膯?wèn)題拋出來(lái)，希望能共商對(duì)策。

高岡·堤工廠(chǎng) 森田光宏廠(chǎng)長(zhǎng)

首先，絕對(duì)不要弄錯(cuò)優(yōu)先順序，安全品質(zhì)必須是第一位。其二是要腳踏實(shí)地地做好每一輛汽車(chē)。而生產(chǎn)性只是反映一線(xiàn)當(dāng)下情況的一面鏡子，所以如果不得不在生產(chǎn)性上做出讓步，我認(rèn)為也是可以的。

更重要的是要在生產(chǎn)活動(dòng)中落實(shí)對(duì)安全品質(zhì)的保障，今年1月以來(lái)，一線(xiàn)運(yùn)營(yíng)便已經(jīng)開(kāi)始貫徹這一方針。

話(huà)雖這么說(shuō)，但是面對(duì)一線(xiàn)人員所承受的高壓，這么輕飄飄的一句話(huà)確實(shí)無(wú)法解決問(wèn)題，所以我們有必要爭(zhēng)對(duì)人員的流動(dòng)做出實(shí)際行動(dòng)。

例如，目前人員更換最頻繁的組裝工序，作為對(duì)策，我們應(yīng)在分配前就確認(rèn)部署員工的適應(yīng)性，盡可能確保參與進(jìn)來(lái)的員工都是有能力在組裝作業(yè)中大放異彩的員工。

對(duì)于高強(qiáng)度的工序，作業(yè)人員新入場(chǎng)時(shí)，可先將工序負(fù)荷降低至80%，給予三個(gè)月的“軟著陸”期，等新員工熟練習(xí)得技能后再施展拳腳。

7月以后，人員更換率也逐漸下降。但是，我認(rèn)為一線(xiàn)的各位還遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到理想地狀態(tài)，還沒(méi)有完全做到安全安心，兼顧職場(chǎng)和家庭，妥善活用現(xiàn)有制度。

關(guān)于這一點(diǎn)，我認(rèn)為我們應(yīng)該進(jìn)一步認(rèn)識(shí)并理解當(dāng)下發(fā)生的事情，并將其與我們的對(duì)策相結(jié)合，做出更好的行動(dòng)。

伊村本部長(zhǎng)

首先，我認(rèn)為作為及時(shí)應(yīng)對(duì)日常作業(yè)中出現(xiàn)問(wèn)題的對(duì)策，我們有必要根據(jù)工序的具體劃分，完善援助和受助制度。

例如，消除待遇差、促進(jìn)援助和受助的人事政策。有效利用65歲以上的熟練員工，譬如考慮將點(diǎn)焊等精密工作交給他們，如果不做出這種以前沒(méi)有的革新政策，很難解決這一問(wèn)題。

鬼頭副會(huì)長(zhǎng)

雖然我們都拼盡全力，希望將更好的汽車(chē)多一臺(tái)，更早一天的提供給客戶(hù)，但當(dāng)下，制造一線(xiàn)面臨的卻是光靠努力也無(wú)法解決的現(xiàn)狀。

面對(duì)這樣的現(xiàn)狀，我們不得不在車(chē)輛系等專(zhuān)業(yè)度和強(qiáng)度較高的現(xiàn)場(chǎng)，增加了公司外援助人員，提高了受助率。

面對(duì)這一情況，我認(rèn)為單元工程這類(lèi)不需耗費(fèi)太多時(shí)間便能熟練掌握技能的工程中，可任用非正式的人員，而將正式員工盡可能地配置在車(chē)輛系。我認(rèn)為我們有必要在這些方面改變?cè)镜乃伎挤绞?，做到以人為中心制定生產(chǎn)計(jì)劃——“因?yàn)橛羞@么多人，所以能做這么多的活”。

關(guān)于應(yīng)該如何打造今后的職場(chǎng)這一課題，我認(rèn)為我們?cè)谥塾谖磥?lái)的同時(shí)，有必要改變以往的想法。

西野會(huì)長(zhǎng)

再次感謝勞資協(xié)特意召開(kāi)了超過(guò)80次的座談會(huì)。

今天的會(huì)議中也同樣出現(xiàn)了之前會(huì)議里提到的一些問(wèn)題，作為工會(huì)方，我們感覺(jué)會(huì)議給我們創(chuàng)造了一個(gè)能大膽說(shuō)出真心話(huà)的平臺(tái)，會(huì)議提及的部分內(nèi)容確實(shí)屬于根深蒂固的老問(wèn)題。

包括佐藤社長(zhǎng)在內(nèi)，我們能從所有與會(huì)人員們的講話(huà)中感受到，針對(duì)問(wèn)題大家均有著迫切改變的想法。

但如果我們只是在會(huì)議中共享課題，聽(tīng)取了公司方的意見(jiàn)和對(duì)策，再將會(huì)議精神傳達(dá)給工會(huì)成員們，認(rèn)為這樣就完成工作的話(huà)，那么我們的改革一定追不上環(huán)境變化的速度，改善對(duì)策便會(huì)出現(xiàn)延遲。

我認(rèn)為最重要的是，所有人應(yīng)學(xué)會(huì)設(shè)身處地去考慮問(wèn)題，視每位豐田員工的工作為自己的工作，換位思考后再行動(dòng)，在此基礎(chǔ)上提出各種更具建設(shè)性的意見(jiàn)或想法。

今后，工會(huì)方也會(huì)認(rèn)真負(fù)責(zé)地落實(shí)這方面的工作，還請(qǐng)大家繼續(xù)相互理解、關(guān)照。

西野會(huì)長(zhǎng)

回顧自己任職會(huì)長(zhǎng)的這6年里，感覺(jué)真的發(fā)生了很多事。

特別是為使勞資雙方都能吐露心聲，像家人們一樣對(duì)話(huà)，我們不斷地去思考恰當(dāng)?shù)臅?huì)議談話(huà)方式，同時(shí)大膽地改革了工會(huì)活動(dòng)。

我相信這種做法無(wú)論是對(duì)工會(huì)成員來(lái)說(shuō)，還是對(duì)公司的可持續(xù)發(fā)展來(lái)講都具有重大意義。

在此，我想對(duì)不斷致力于重塑勞資共通基盤(pán)，積極地與我們直面相對(duì)的豐田會(huì)長(zhǎng)，以及繼承了這一思想與價(jià)值觀(guān)，以佐藤社長(zhǎng)為首的全體新經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)們，表示誠(chéng)摯的感謝。

從明天（9月1日）開(kāi)始，將由鬼頭繼任工會(huì)執(zhí)行會(huì)長(zhǎng)一職，工會(huì)也將開(kāi)始新體制運(yùn)營(yíng)。雖說(shuō)是新體制，但不變的是我們將會(huì)繼續(xù)重視迄今為止培養(yǎng)起來(lái)的勞資互信關(guān)系，牢記這是一直以來(lái)在雙方不斷地努力下才得以形成的寶貴關(guān)系，并非理所當(dāng)然。

我認(rèn)為勞資雙方應(yīng)該繼續(xù)各自盡職盡責(zé)去維護(hù)這段關(guān)系，并進(jìn)一步深入地探討“該如何說(shuō)出真心話(huà)”和“不畏失敗去挑戰(zhàn)”等問(wèn)題。最后，我衷心地希望豐田能夠攜手汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的伙伴們一同提振整體社會(huì)的發(fā)展與進(jìn)步。

佐藤社長(zhǎng)

首先，要感謝西野會(huì)長(zhǎng)這6年間不斷付出的辛勞努力。

這6年，我們經(jīng)歷了巨大的變革，真的非常不容易。

出于考慮到眾多自己以外，周?chē)渌锇閭兊南敕?，并將視野放眼至整個(gè)產(chǎn)業(yè)的考慮，2018年，豐田決定不再公開(kāi)基本工資的上漲幅度。而這一決定成為了現(xiàn)在舉辦勞資活動(dòng)的重要契機(jī)。

隨后，我們迎來(lái)了大家都不會(huì)忘記的2019年。彼時(shí)，面對(duì)已陷入無(wú)法正常進(jìn)行公司內(nèi)交流的勞資關(guān)系，工會(huì)方還是正面接受了提出問(wèn)題的豐田會(huì)長(zhǎng)的想法，改變了過(guò)去的形式，奠定了如今雙方都能互吐露心聲的良好勞資關(guān)系基礎(chǔ)。這一切都是在西野會(huì)長(zhǎng)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力影響下才能得以實(shí)現(xiàn)。

認(rèn)真聽(tīng)取一線(xiàn)員工們的心聲，并將這些內(nèi)容轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的解決方案。我知道在這一過(guò)程中一定存在很多無(wú)法用語(yǔ)言來(lái)表達(dá)的困難。

今后，我們將會(huì)與新會(huì)長(zhǎng)一起，在新體制下，繼續(xù)將西野會(huì)長(zhǎng)多年來(lái)苦心經(jīng)營(yíng)的這份緊密關(guān)系維持、發(fā)展下去，為此我們將堅(jiān)持努力、不遺余力。

從某種意義上說(shuō)，正因?yàn)檫M(jìn)行了80次的座談會(huì)，才讓大家有機(jī)會(huì)切身了解到職場(chǎng)的實(shí)際情況，現(xiàn)在我們才能坐在這里具體地去一個(gè)個(gè)討論改善方案，特別是那些根深蒂固的老大難問(wèn)題。

今天會(huì)議主題所談?wù)摰闹T多問(wèn)題，同樣是與致力“成為一家無(wú)論員工職位、無(wú)論何時(shí)，都能不斷、不畏失敗地去勇敢挑戰(zhàn)的公司” 這一豐田所追求的目標(biāo)完全契合。

當(dāng)我們以這種姿態(tài)追逐目標(biāo)時(shí)，我想再次與大家共享一句話(huà)。那就是在我就任社長(zhǎng)，新體制成立時(shí)所提到過(guò)的“一起改變汽車(chē)的未來(lái)”這一想法。

曾經(jīng)，豐田會(huì)長(zhǎng)喊出“制造更好的汽車(chē)”的口號(hào)，為奪回豐田應(yīng)有的樣子以汽車(chē)為中心，拼命努力奮斗了14年。

正因?yàn)橛辛诉@樣的基礎(chǔ)，如今的我們才能無(wú)后顧之憂(yōu)地做出更進(jìn)一步的挑戰(zhàn)。這項(xiàng)挑戰(zhàn)的終極目標(biāo)是“在重視汽車(chē)本身價(jià)值的同時(shí)，開(kāi)拓、改變汽車(chē)的未來(lái)”。

我希望我們能夠憑借自己的力量，懷揣斗志創(chuàng)造一個(gè)閃耀美好的移動(dòng)出行社會(huì)。

我們要以斗志昂揚(yáng)的意志，一起改變汽車(chē)的未來(lái)。構(gòu)筑一個(gè)面向沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案的未來(lái)，仍能持續(xù)挑戰(zhàn)的豐田。

為了能繼續(xù)積累全新的豐田特色，今后勞資對(duì)話(huà)也要繼續(xù)講真話(huà)、認(rèn)真對(duì)待，并以行動(dòng)去不斷踐行。還請(qǐng)?jiān)谧母魑欢喽鄥f(xié)助，共同努力。