豐田章男答40問：
“我時(shí)常擔(dān)心豐田會(huì)變回一家普通的公司”

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?	他們總對(duì)我說“你做不到”
?	因?yàn)槲沂潜粧仐壍娜?，所以我不愿拋棄任何?/a>
?	我經(jīng)常擔(dān)心豐田是否會(huì)變回一個(gè)普通的公司。等很多人都開始為此擔(dān)心時(shí)，將為時(shí)已晚
?	花費(fèi)14年時(shí)間積聚的是，為他人謀幸福的能力

豐田章男踏著鏗鏘有力的腳步走上舞臺(tái)，鞋子踩在地面上發(fā)出的“咚咚”聲響回蕩在整個(gè)會(huì)場(chǎng)里。這比平時(shí)更大的腳步聲仿佛在訴說著什么。

前來參加日本移動(dòng)出行展等活動(dòng)的海外經(jīng)銷商代表們聚集在會(huì)場(chǎng)，準(zhǔn)備聆聽他的發(fā)言。

會(huì)議開始時(shí)，幾名公司成員先是談?wù)摿艘粫?huì)兒豐田章男擔(dān)任社長(zhǎng)期間的話題。這段時(shí)間里他還沒有上臺(tái)，就這么過了20分鐘。

當(dāng)主持人準(zhǔn)備繼續(xù)談話時(shí)，會(huì)場(chǎng)里響起了剛才的腳步聲。

會(huì)議的題目是“豐田章男課堂”。

豐田章男在走上臺(tái)時(shí)微笑著說：“今天我來這里不是為了回顧自己作為社長(zhǎng)的工作生涯。接下來請(qǐng)?jiān)试S我以一個(gè)普通人的身份與大家對(duì)話”，說完后他便開始回答與會(huì)者們提出的40個(gè)問題。

他們總對(duì)我說“你做不到”

問題1：在您之前，還沒有一位豐田的社長(zhǎng)在海外經(jīng)銷商代表大會(huì)上用英語(yǔ)發(fā)表演講。您為什么決定成為一名“大家看得見的領(lǐng)導(dǎo)”？

在我擔(dān)任副社長(zhǎng)的時(shí)期，當(dāng)我去美國(guó)參加經(jīng)銷商大會(huì)時(shí)，發(fā)現(xiàn)從我們這兒去的高層都被當(dāng)作客人對(duì)待。我一直很納悶，為什么日本的高層管理人員會(huì)被當(dāng)作客人呢？畢竟從本質(zhì)上講，經(jīng)銷商才是客人。在我成為社長(zhǎng)之后，我決定與美國(guó)豐田（北美總經(jīng)銷商）合作，將這一活動(dòng)改成由我們來感謝各位經(jīng)銷商。

美國(guó)的豐田經(jīng)銷商可以買賣銷售權(quán)，有些經(jīng)銷商手上還有福特和克萊斯勒這些品牌，因此也會(huì)參加其他汽車公司舉辦的經(jīng)銷商大會(huì)。于是我首先想到的是：我親自上臺(tái)向經(jīng)銷商致謝，以獲得大家的支持。

當(dāng)然，多虧了同伴們的幫助，我才能用全英文發(fā)表講話。我記得，有一位同伴不把我當(dāng)作豐田公司的社長(zhǎng)，而是當(dāng)作一個(gè)普通人對(duì)待。我這么說想表達(dá)的是，雖然我們來自不同的國(guó)家，但我們都吃同樣的食物，發(fā)現(xiàn)同樣有趣的事情。我的英語(yǔ)不好，可大家都認(rèn)為我說得很有魅力。這說明我的英語(yǔ)雖不及母語(yǔ)人士標(biāo)準(zhǔn)流利，但也沒太差。于是，我覺得這“不太好的英語(yǔ)”成了我的亮點(diǎn)和魅力。

不過，2009年我剛?cè)温毶玳L(zhǎng)時(shí)，所做的只有為虧損和產(chǎn)品召回的事情道歉。我走遍不同地域，得到的唯一回應(yīng)是“豐田終于過來道歉了嗎”。我不知道我是否能用英語(yǔ)很好地表達(dá)接下來這個(gè)意思：我這個(gè)“社長(zhǎng)”的“社”應(yīng)該寫成“謝罪”的“謝”，但我希望它有一天能成為“感謝”的“謝”^*。

*譯注：此處為諧音，日語(yǔ)中“社長(zhǎng)”的“社”與“謝罪”“感謝”的“謝”發(fā)音相同。

問題2：請(qǐng)您偷偷告訴我，您最喜歡哪個(gè)地域？

這個(gè)問題的答案很簡(jiǎn)單，我最喜歡的當(dāng)然是重視商品、大家都能面露微笑的地域。

我想避開那些在我去的時(shí)候只會(huì)提要求的地域，或者只是告訴我他們沒有足夠的庫(kù)存、或者庫(kù)存太多了的地域（笑）。我認(rèn)為，喜愛我們的產(chǎn)品并對(duì)我們展露微笑的地域才能促使我們不斷努力。

問題3：您會(huì)如何思考并決定見誰，以及去哪里？

這有點(diǎn)難回答。我不想去有中層管理人員的地方，他們會(huì)為了公司內(nèi)部各職能部門的方便而“帶會(huì)長(zhǎng)過來”，并會(huì)因此沾沾自喜。

我更喜歡離產(chǎn)品最近的地方，也喜歡經(jīng)銷商和一線員工都感到開心的地域。所以關(guān)于這個(gè)問題的答案，請(qǐng)大家把手放在自己的胸前聽一聽吧（笑）。

問題4：您常說會(huì)同等對(duì)待非洲、新興地域與發(fā)達(dá)國(guó)家，“不忽略任何一個(gè)人”，為什么會(huì)這么說呢？

我就任社長(zhǎng)時(shí)，存在豐田Global Master計(jì)劃（關(guān)于銷量、市場(chǎng)份額和收入的中長(zhǎng)期規(guī)劃）?？偣緯?huì)在紙上寫給哪個(gè)地域分配多少份額。

我當(dāng)時(shí)就想“這么做太失禮了”。大家在各個(gè)地域?yàn)榱藸?zhēng)做當(dāng)?shù)刈詈茫刻於荚诤涂蛻魷贤ń涣?，慢慢為我們建立了豐田品牌的基礎(chǔ)。

通過建立地域制和各款產(chǎn)品的內(nèi)部虛擬公司制，我們做到了公司里總有人首先考慮每個(gè)地域和每款產(chǎn)品。

我會(huì)在此基礎(chǔ)上再抱著覺悟做出決定，做到公平，而不是盲目追求所有人之間的均等。

我希望獎(jiǎng)勵(lì)那些充滿熱情地與客戶溝通，并傳達(dá)客戶想法與需求的人，而不是看誰車輛分配得多。

問題5：14年來，您一直在說“制造更好的汽車”，并推出了許多極具吸引力的產(chǎn)品。我想很多人一開始并不理解這一點(diǎn)，您是如何在公司內(nèi)外贏得更多同伴的？

這件事我花了14年的時(shí)間去做。遙想2011年，在美國(guó)西海岸圓石灘(Pebble Beach)舉行雷克薩斯GS發(fā)布會(huì)時(shí)，人們覺得“雷克薩斯很無聊”。自那時(shí)起，“制造更好的汽車”的愿望就開始在我心中萌芽。

當(dāng)時(shí)，我們正在德國(guó)紐博格林進(jìn)行試跑，豐田是其中唯一使用二手車的。歐洲汽車廠商都在試駕即將問世的開發(fā)車輛，他們對(duì)我們說：“豐田做不到這點(diǎn)吧”，這句話進(jìn)一步激昂了我的斗志。一路走來，我確實(shí)花了很長(zhǎng)時(shí)間。

當(dāng)時(shí)我和被稱為“白色巨塔”的技術(shù)團(tuán)隊(duì)描述了別人對(duì)豐田車的印象后，只能得到“沒有這樣的數(shù)據(jù)，也沒有收到投訴”的回復(fù)，然后談話就此結(jié)束。

我也嘗試改變方針，請(qǐng)他們?cè)嚦艘幌挛艺J(rèn)為更好的那輛車并做個(gè)比較，結(jié)果收到的只是“從數(shù)據(jù)上來看沒有區(qū)別”這樣敷衍的回答，真的很難推進(jìn)“制造更好的汽車”這一理念。

當(dāng)時(shí)我沒有同伴，也不被理解，因此盡管不是專業(yè)的技術(shù)人員，我還是嘗試握緊方向盤，學(xué)習(xí)駕駛技巧，并堅(jiān)持這么做來培養(yǎng)自己對(duì)車輛感知的靈敏度?，F(xiàn)在，我能將自己的感受數(shù)值化，而且越來越多的工程師愿意傾聽我的想法。

再后來，我開始試駕開發(fā)車輛。有時(shí)，還會(huì)邀請(qǐng)專業(yè)車手和我一起，并直接打電話給CE（首席工程師），就我們相互間的感受進(jìn)行交流。

他們會(huì)將這些反饋整理好，并在一周后匯報(bào)給我。

雖然花了14年時(shí)間，但作為Master Driver（首席試車手），我的職責(zé)就是能夠?qū)⑽业南敕▊鬟_(dá)給造車團(tuán)隊(duì)，確保不會(huì)故態(tài)復(fù)萌。

問題6：想必您是歷經(jīng)千辛萬苦，獨(dú)自一人奮斗了下來。盡管如此，當(dāng)您成為社長(zhǎng)后，有什么讓您感到快樂或是難忘的事情嗎？

有的，那就是我們盡力向“以商品和地域?yàn)橹行牡慕?jīng)營(yíng)”變革了。我認(rèn)為這件事為未來的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，這也是我們能夠向下一個(gè)體制進(jìn)發(fā)的原因。

我剛上任社長(zhǎng)時(shí)，不得不從改良“荒廢的田地”開始做起。

現(xiàn)在，我認(rèn)為我們有了許多不同的“田地”，有的可以收獲了，有的還在生長(zhǎng)，有的剛剛播種……我認(rèn)為我們必須不斷進(jìn)行這樣的良性循環(huán)。

問題7：我們都知道喜一郎先生對(duì)于豐田會(huì)長(zhǎng)您來說非常重要。在您擔(dān)任社長(zhǎng)的14年中，您想向喜一郎先生匯報(bào)什么？又希望他對(duì)您說什么話？

我的祖父喜一郎在我出生時(shí)就去世了，所以我從未見過他。但他是我非常敬重的人。

我認(rèn)為，如果豐田沒有從生產(chǎn)織機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)汽車，就不會(huì)有今天的成就。這要感謝各位利益相關(guān)方，是他們做出了決定，引導(dǎo)我們進(jìn)入汽車行業(yè)。

但是，當(dāng)時(shí)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沒能看到后來最精彩的部分，我作為喜一郎的孫子覺得這一點(diǎn)非常遺憾。

祖父歷經(jīng)磨難，勞心傷神，57歲時(shí)便英年早逝。于是我在自己57歲時(shí)發(fā)誓說：“祖父，請(qǐng)看著我，我會(huì)拼命找回豐田的本色?！?/p>

在現(xiàn)實(shí)世界中，我會(huì)受到各種抨擊而不會(huì)被表?yè)P(yáng)，但無論如何，我相信在過去的14年里，喜歡豐田產(chǎn)品的人肯定是越來越多的。如果能夠這樣，那我就不在乎被抨擊。

我唯一希望能表?yè)P(yáng)我的人就是我的祖父。我希望在另一個(gè)世界和他見面時(shí)，能聽到他稱贊一句：“我很高興能有你這么好的孫子?！?/p>

問題8：豐田將日本國(guó)內(nèi)產(chǎn)量維持在300萬輛的過程中一定面臨著許多挑戰(zhàn)。面對(duì)困難，最重要的是什么？

2011年時(shí)日元升值，1美元相當(dāng)于約70日元。即是說，即使當(dāng)時(shí)做和現(xiàn)在一樣的事情，我們的收益也只有現(xiàn)在的一半。而且就算是做同樣的事情，豐田當(dāng)時(shí)也才剛剛擺脫赤字虧損，沒有多余的力氣了。

但是，有些人為豐田奉獻(xiàn)了一生。我覺得必須獎(jiǎng)勵(lì)那些為豐田工作了大半輩子的人。

東日本大地震發(fā)生前，日本的汽車總產(chǎn)量約為1000萬輛。后來，由于日元升值等原因，約有100萬輛被轉(zhuǎn)移到海外。

當(dāng)時(shí)有人問：“為什么豐田要在日本生產(chǎn)這些汽車？為什么要在日本東北地區(qū)建立新基地”。那是因?yàn)槲也幌牍钾?fù)從事汽車制造工作的人們。

我說的當(dāng)然不僅是豐田。能做到這些，是因?yàn)槲覀冇?000萬輛汽車的生產(chǎn)規(guī)模。零件廠商、原材料廠商、設(shè)備廠商以及設(shè)備維護(hù)和保養(yǎng)廠商……沒有1000萬輛汽車作為基礎(chǔ)，又如何能做到我說的那些呢？

盡管我們無法照顧到一切情況，但只要不惜一切代價(jià)留下豐田的300萬輛產(chǎn)能，那么我們國(guó)家汽車的生產(chǎn)規(guī)模將保持在800萬輛，這將為汽車產(chǎn)業(yè)留下550萬個(gè)工作崗位。

問題9：正如您面對(duì)質(zhì)疑，堅(jiān)持將碳中和不能只有一個(gè)選項(xiàng)的方針貫徹到底，這種扛住周圍批判和反對(duì)的魄力是源于何處呢？

我一直被人說“你做不到”。

就任社長(zhǎng)時(shí)，很多人說我雖然是創(chuàng)業(yè)者家庭出身但是做不了社長(zhǎng)，擔(dān)下虧損的責(zé)任就快點(diǎn)下臺(tái)吧。但是，不知為何一線的伙伴們站在了我的身旁。也因此，支持我的人慢慢變多了。

最重要的是危機(jī)應(yīng)對(duì)還在繼續(xù)。如果不是這個(gè)原因，我想我早已辭去社長(zhǎng)的職務(wù)。因?yàn)槲艺境鰜碇鲃?dòng)擔(dān)責(zé)，所以一線出現(xiàn)了支持我的聲音，也正是這些聲音，支撐著我走了下來。

我哪有什么魄力。明明不是為了自我而主張，只是想要守護(hù)大家的工作，為什么會(huì)被說'你做不到'，時(shí)至今日我也難以釋懷。

問題10：您想要實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想是什么？阻擋這一夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)的最大困難又是什么？

我從小被教育不能有夢(mèng)想，要為了別人而活，所以我根本沒有什么夢(mèng)想，但是挑戰(zhàn)的困難卻是不少。

傲慢、對(duì)立、批判、齟齬、不作為。在豐田總是有太多的正當(dāng)理由去搪塞、去推脫。正可謂，什么都不做才是最正確的選項(xiàng)。

但至少，不是所有人都是如此。但很多人即使不說謊，也不會(huì)說出全部的實(shí)話，而是只挑對(duì)自己有利的話說。

站在要帶著責(zé)任和覺悟去做出決斷的立場(chǎng)上，我必須確?？吹搅怂械氖聦?shí)，但實(shí)際卻很難做到。而光憑現(xiàn)在的事實(shí)，我很難真正覺悟。

成為董事已經(jīng)23年，從未有過休息的日子。此誠(chéng)危急存亡之秋也，不敢一日懈于內(nèi)外。

因?yàn)槲沂潜粧仐壍娜?，所以我不愿拋棄任何?/h2>

問題11：為了下一代的發(fā)展，您或曾決定關(guān)閉工廠，或曾為一線成員送去溫暖的話語(yǔ)。您的這份強(qiáng)大和溫柔來源于何處？

簡(jiǎn)而言之就是LOVE。若沒有對(duì)豐田汽車的Love，就沒有感受到這份愛而給予我支援的眾人，我也無法從當(dāng)年的聽證會(huì)上生存下來。

問題12：在生產(chǎn)撤退之際，我們認(rèn)為您是以保護(hù)員工、利益相關(guān)方、品牌的想法為中心做出了判斷。那么，您心中最重要的，不能扭曲的核心是什么呢？

做出這一決定非常不容易。總的來說，我最側(cè)重的是對(duì)汽車的Love和公平。

雖然全世界都在銷售汽車，但是生產(chǎn)和研發(fā)卻只能在某些地域完成。無論在哪里生產(chǎn)研發(fā)，都應(yīng)堅(jiān)持Made by Toyota的準(zhǔn)則，否則，對(duì)客戶來說便是不公平的。

應(yīng)是Made by Toyota于某一地域。Made by Toyota，是我的堅(jiān)持。

問題13：迅速做出“決斷”的秘訣是什么？

因?yàn)槲沂秦?fù)責(zé)人。因?yàn)槲矣谐袚?dān)責(zé)任的覺悟，所以我能立馬做出決定。

我想如果沒有覺悟，把錯(cuò)誤歸結(jié)于別的任何人，就無法做出決定。對(duì)于聽證會(huì)，我當(dāng)初也是抱著搞砸了就辭職的覺悟出席。

問題14：我曾聽過一段您在聽證會(huì)前的軼事——“把一天笑一次作為工作”。面對(duì)重大決斷時(shí)您是否有一直以來的習(xí)慣和心理構(gòu)建？

出席聽證會(huì)，我第一次感到自己對(duì)豐田有了點(diǎn)用處。雖然也許作為社長(zhǎng)我也就到此為止了，但是想到第一次能為豐田做點(diǎn)什么，我打從心里感到高興。

因?yàn)樵谀侵暗娜松?，我一直被貼上“你是被特別對(duì)待的存在”“你做不到”的標(biāo)簽。

夸張點(diǎn)說，我想在告別人世時(shí)也帶著微笑，于是決定一天笑一次。反正都是要辭職的，所以有種在最后也笑著面對(duì)的感覺。

只是，睡覺前腦子里就會(huì)浮現(xiàn)出聽證會(huì)上的問題。想到好的答案的時(shí)候，就記在記事本上。我?guī)е@個(gè)筆記本，參加了聽證會(huì)。

我想會(huì)不會(huì)因?yàn)槲乙恢痹谛Γ宰詈蟛抛龀闪诉@件事。并不是腦袋空空而不負(fù)責(zé)任。

我自己被豐田汽車拋棄了好幾次，所以既然自己成為了社長(zhǎng)，“不想拋棄任何一個(gè)人”便是我永不動(dòng)搖的核心理念。

問題15：對(duì)于危機(jī)應(yīng)對(duì)，您認(rèn)為高層的職責(zé)最重要的是什么？

決斷、覺悟、責(zé)任。

問題16：面對(duì)南非洪災(zāi)時(shí)，①員工安全、②周邊地域的災(zāi)后重建、③己方生產(chǎn)事業(yè)，這三者的優(yōu)先順序，其背后有著怎樣的背景和幕后故事？

這是一貫的做法。并不是因?yàn)槭呛闉?zāi)而做出的特別舉動(dòng)，而是應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)，一直以來都是這樣的優(yōu)先順序。而且在做這些事之前，首先要確認(rèn)事實(shí)。

但是，所謂的事實(shí)確認(rèn)，在自下至上的層層傳遞中有時(shí)候可能只拿出了“合適”的情報(bào)，所以我會(huì)把事實(shí)確認(rèn)這一重任交給“我的人”——一些超越組織框架的，值得信賴的人。

如果確認(rèn)這些事實(shí)存在，我便會(huì)立馬拍板。這樣一來團(tuán)隊(duì)也就更容易行動(dòng)。確保安全，接著全力助力周邊地域的重建，然后重新開始生產(chǎn)。

問題17：關(guān)于與危機(jī)有關(guān)的Bad News，與過去相比，從公司內(nèi)部報(bào)上來的信息和外部的偏差依舊很大嗎？

還是有很大的偏差。這一點(diǎn)依舊沒變。當(dāng)時(shí)美國(guó)國(guó)內(nèi)和日本國(guó)內(nèi)有3個(gè)月左右的時(shí)間差?，F(xiàn)在也差不多。

但是，最近以高層為首，交流的頻率有了明顯變化。因?yàn)樾鹿谝咔?，在線上構(gòu)筑了交流網(wǎng)，某種程度上能夠獲取最新信息，當(dāng)即也能迅速做出反應(yīng)，但是具體傳達(dá)到高層的速度仍有太多不可控的因素。

問題18：2021年在美國(guó)，豐田首次獲得了市場(chǎng)份額No.1。與大約10年前超過福特汽車的市場(chǎng)份額時(shí)相比，這次沒有出現(xiàn)負(fù)面報(bào)道。您如何看待這10年的差異？

以前我們只要宣言豐田足夠好就行?，F(xiàn)在，我們走遍各州，每天和經(jīng)銷商進(jìn)行對(duì)話（如果有什么異常的話就會(huì)立刻注意到），進(jìn)行著像醫(yī)生脈診一樣的活動(dòng)。不僅僅關(guān)注賣出的臺(tái)數(shù)，還構(gòu)建了商討解決問題的系統(tǒng)。

因?yàn)樾纬闪恕安荒芄馐秦S田好就行了”的文化，所以這次沒有受到大肆攻擊。這一點(diǎn)我想特別感謝豐田北美公司。

問題19：對(duì)獨(dú)立合作伙伴有什么期待？

和我本人的對(duì)話。不讓中層管理人員插話，而是直接與我交流，為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，我認(rèn)為雙方都要做出努力。

問題20：面對(duì)向豐田拋出橄欖枝，尋求豐田事業(yè)進(jìn)駐的國(guó)家，應(yīng)該如何與之進(jìn)行協(xié)商？

我想重點(diǎn)應(yīng)是“為了誰”。

若是為了政治家的名聲，那豐田不會(huì)提高事業(yè)版圖構(gòu)建上對(duì)其的優(yōu)先順序。就像我在14年間把主權(quán)放回一線一樣，我希望豐田接下來，也能是這樣的公司。

不是因?yàn)檎蔚膲毫Χ趺醋?，而是這一決定，是否能增加崗位、造益于社會(huì)、投入豐田的移動(dòng)出行是否能打造移動(dòng)自由，以及能運(yùn)送怎樣的生命，這些事情才是我們重點(diǎn)考慮的。

我經(jīng)常擔(dān)心豐田是否會(huì)變回一個(gè)普通的公司。等很多人都開始為此擔(dān)心時(shí)，將為時(shí)已晚

問題21：在印度，有人說“日本的車企關(guān)系是和鈴木汽車的鈴木修先生說了的話，豐田就會(huì)同意”。在推進(jìn)關(guān)系的構(gòu)建上，您認(rèn)為什么比較重要？

首先要對(duì)鈴木修先生做的事情感興趣。鈴木先生有實(shí)績(jī)，值得信賴。所以對(duì)他的發(fā)言能產(chǎn)生共感，決定了的話就會(huì)馬上行動(dòng)。若不能做到這一點(diǎn)，就別想能成為修先生一般的存在。

問題22：在與利益相關(guān)方的關(guān)系中，特別是在短期內(nèi)利害關(guān)系不一致的情況，您會(huì)如何應(yīng)對(duì)？

雖然不知道是短期的還是長(zhǎng)期的，但是在我看來，并不存在利害關(guān)系不一致的情況。

例如想高價(jià)出售的供應(yīng)商和想低價(jià)購(gòu)入的豐田。兩者雖說是利益沖突，但是擁有共通的根基，那就是想要制造更好的汽車的理念。

最重要的，是商品的魅力、品質(zhì)和合適的價(jià)格。不是想高價(jià)出手，也不是想低價(jià)入手，而是合理價(jià)格。豐田是B to C，所以這一切最后都會(huì)由顧客承擔(dān)。所以從顧客角度去討論是否適合，我認(rèn)為兩者便沒有利害關(guān)系的沖突。所以問題的關(guān)鍵，是應(yīng)該從什么角度去考慮目的。

問題23：如今十分盛行與其他行業(yè)的人員積極交流。為了讓大家理解豐田的企業(yè)文化，共同為公司的成長(zhǎng)做出貢獻(xiàn)，您又做了怎樣的心理準(zhǔn)備呢？

尊重對(duì)方。是否真的對(duì)對(duì)方的企業(yè)文化抱有興趣。面對(duì)感興趣的一方，自會(huì)開啟對(duì)話。

未來無法靠一家公司、一個(gè)產(chǎn)業(yè)便能創(chuàng)造。一起創(chuàng)造未來，用汽車改變未來，要做到這兩點(diǎn)，便有必要把其他行業(yè)拉進(jìn)隊(duì)伍，我想這種形式也是必然的大潮流。

問題24：多年來會(huì)長(zhǎng)一直關(guān)注中國(guó)市場(chǎng)，如何在不制造對(duì)立的前提下加深彼此的羈絆，其中的奧秘是什么？

是對(duì)中國(guó)的LOVE。

問題25：豐田在提倡“為了他人而工作”的過程中做出了許多貢獻(xiàn)，如“為6700萬泰國(guó)國(guó)民付出”等事例。是怎樣的心態(tài)支撐您從大格局出發(fā)思考問題的呢？

是對(duì)泰國(guó)的LOVE。不夠愛，當(dāng)然就做不到。

問題26：您希望下一代外國(guó)事業(yè)體的負(fù)責(zé)人們擁有怎樣的意識(shí)？

這要取決于現(xiàn)在的大人在樹立怎樣的榜樣。在要求下一代之前，首先長(zhǎng)輩要為晚輩做出表率，晚輩們會(huì)按照前人們鋪好的路走下去。如果長(zhǎng)輩們能夠?yàn)槲磥矶袆?dòng)，擺正姿態(tài)以身作則，為他人工作，那么下一代必然也會(huì)追隨其步伐。

相反，如果長(zhǎng)輩們現(xiàn)在只是在一味地強(qiáng)調(diào)自己的意見，在晚輩面前故作姿態(tài)，凸顯自己的偉大，那么下一代的負(fù)責(zé)人也一定會(huì)有樣學(xué)樣，成為這種人。我曾經(jīng)就見過這樣的負(fù)責(zé)人。

我非常想“完成創(chuàng)業(yè)成員們未完成的夢(mèng)想”。然后就被人認(rèn)為“那是因?yàn)槟闶莿?chuàng)業(yè)家才會(huì)這么想吧”，但我所指的不只是創(chuàng)業(yè)者，而是“創(chuàng)業(yè)成員們”未完成的夢(mèng)想。

僅憑個(gè)人的一己之力造不出汽車，喜一郎身邊也有著他的眾多同伴。公司是屬于大家的，是給所有為其付出過辛苦同伴們的回報(bào)，而不是凸顯個(gè)人英雄主義的產(chǎn)物。我認(rèn)為營(yíng)造出不讓人產(chǎn)生這種誤解的公司氛圍很是重要。

我經(jīng)常擔(dān)心豐田是否會(huì)變回一個(gè)普通的公司。等很多人都開始為此擔(dān)心時(shí)，將為時(shí)已晚。

即便是頂著社長(zhǎng)的頭銜，我對(duì)豐田的改革也花了14年。但改革如逆水行舟，只要稍加松懈，回到起點(diǎn)則在轉(zhuǎn)瞬之間。

問題27：豐田一直致力于在發(fā)展中國(guó)家推行人才育成、開設(shè)技能培養(yǎng)學(xué)校等工作，還在南非設(shè)立了豐田學(xué)院（Toyota Academy）。您是否能為我們介紹一下迄今為止您見過的有意思的人才培養(yǎng)方式嗎？

我建議大家可以參觀一下日本的豐田學(xué)院（即豐田工業(yè)大學(xué)）。那里有在北海道挖芋頭、清掃當(dāng)?shù)亟值?、社?huì)教育等很多有趣的課程。

在那里不僅能研習(xí)知識(shí)和技能，還可以學(xué)到個(gè)人管理原則。不是通過課程體系，而是通過體驗(yàn)的方式學(xué)習(xí)。不舉辦只流于形式的研討會(huì)，而是以實(shí)踐活動(dòng)一線的工作人員們是否認(rèn)可為基準(zhǔn)，開展活動(dòng)。

問題28：如果能給年輕時(shí)的自己發(fā)消息，您對(duì)過去的自己有什么建議嗎？

我應(yīng)該會(huì)說：“還在被欺負(fù)嗎？但仔細(xì)想想，身邊的伙伴也很多吧”?？梢哉f“被欺負(fù)”是我人生的主色調(diào)。我非常想對(duì)過去的自己說：“別垂頭喪氣了，努力找尋更多伙伴吧”。

問題29：就量產(chǎn)幸福這一經(jīng)營(yíng)理念，豐田要怎樣培養(yǎng)思想落后的干部？又是以怎樣的觀點(diǎn)去評(píng)價(jià)和培養(yǎng)的呢？

這就請(qǐng)大家自己想象吧。（會(huì)場(chǎng)上響起笑聲）

問題30：為什么會(huì)投入巨大精力和時(shí)間在豐田章男課堂上？

如果是交給別人來做，可能還是不會(huì)針對(duì)我的本性方面去說明，所以我寧可自己抽出時(shí)間做這件事。

這么說并不是為了圖回報(bào)，但實(shí)際上今天可是近期我唯一的一個(gè)休息日。由于工作排得太滿，不得不在這一天休。

不過，難得大家齊聚一堂，所以我還是決定和大家聊幾句，最主要原因是我不想讓豐田變回一家普通的公司。

花費(fèi)14年時(shí)間積聚的是，為他人謀幸福的能力

問題31：您希望我們?yōu)槠放凭S護(hù)做些什么？

希望你們能夠喜歡上這個(gè)品牌，并通過這個(gè)品牌讓更多人露出微笑。

問題32：隨著時(shí)間的流逝，如今的經(jīng)營(yíng)者與當(dāng)年代理店的創(chuàng)業(yè)者比較，可能缺乏真正意義上的“覺悟”，您作為“長(zhǎng)輩”，有沒有什么忠告想對(duì)“后輩”們說？

請(qǐng)多多吃苦耐勞吧。（會(huì)場(chǎng)上響起笑聲）

問題33：在雷克薩斯以實(shí)現(xiàn)100%電動(dòng)化為目標(biāo)后，應(yīng)該重視哪些新的要點(diǎn)？

如果雷克薩斯要在2035年內(nèi)實(shí)現(xiàn)完全BEV（純電動(dòng)車）化的話，很有可能會(huì)導(dǎo)致部分想要購(gòu)買雷克薩斯車型的客戶，無法再買到。

受充電、基礎(chǔ)設(shè)施等條件的制約，目前全球不具備充足用電環(huán)境的人還有10億左右。也就是說，豐田雖然是具備全球商品矩陣的公司，但雷克薩斯的銷售卻會(huì)受到地域限制。

如何做出這一決斷早晚要被問到，因此需要大家做好準(zhǔn)備。

問題34：公司面對(duì)碳中和的改革，即使受到了很多阻力與批判，但您從一開始就堅(jiān)定地推行多路徑解決方案，這是為什么呢？

我只是在關(guān)注現(xiàn)實(shí)而已。過去，豐田也曾將目光鎖定在市場(chǎng)占有率和銷量上。但現(xiàn)在我們更重視“制造更好的汽車”“做當(dāng)?shù)刈詈玫钠髽I(yè)”和“為了他人而工作”。

市場(chǎng)占有率和銷量是結(jié)果。我不希望大家將這些數(shù)據(jù)作為目標(biāo)。但實(shí)際上結(jié)果也很重要。若沒有結(jié)果，企業(yè)就會(huì)缺乏能力。想要為他人獲得幸福而工作，首先自身需要擁有充足的能力。

如果以結(jié)果作為目標(biāo)，公司所采取的手段瞬間就會(huì)變味。希望所有經(jīng)營(yíng)層的大家，一定不要忘記這點(diǎn)。

問題35：請(qǐng)問在非洲推進(jìn)多路徑解決方案時(shí)，最該銘記于心的要點(diǎn)是什么？

在非洲，汽車是運(yùn)輸生命的重要工具。我希望大家一定要以這件事為中心去思考問題。

問題36：在以商品為中心的經(jīng)營(yíng)中，如中南美的市場(chǎng)上，也會(huì)有大發(fā)等公司的商品。而這種環(huán)境與相當(dāng)于主場(chǎng)的亞洲市場(chǎng)狀態(tài)非常接近。那么，要如何理解“在各地區(qū)以主、客場(chǎng)的形式去經(jīng)營(yíng)”這句話呢？

其實(shí)客場(chǎng)的盡頭就是主場(chǎng)。這是看待事物的立場(chǎng)問題。從這個(gè)意義上來說，所有地區(qū)都是主場(chǎng)。

問題37：有些競(jìng)品公司得到了國(guó)家方面的支援。我們豐田應(yīng)該如何與之抗衡？

為了能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)、自主的經(jīng)營(yíng)，我用了14年的時(shí)間為公司積聚能力。最初，當(dāng)我剛剛接任社長(zhǎng)時(shí)，豐田同樣能力不足，需要接受支援。

譬如Woven City，本來也是國(guó)家級(jí)別的項(xiàng)目。但只有實(shí)現(xiàn)使用自己的土地和資金來推進(jìn)這個(gè)項(xiàng)目后，才能創(chuàng)造屬于自己的未來。

豐田希望以自主且持續(xù)的形式制造產(chǎn)品。若不然就會(huì)成為我接任社長(zhǎng)時(shí)那樣，在公司的優(yōu)勢(shì)都已用盡的狀態(tài)下，交出接力棒。

問題38：產(chǎn)品、汽車運(yùn)動(dòng)、Woven等，您在事業(yè)中埋下了很多“希望之種”。不知您心中是否還有這樣的“種子”，有的話能說給大家聽聽嗎？

像這樣的“種子”還有很多。以前，我曾經(jīng)在“埋下了一顆種子”后，就被調(diào)離了中國(guó)項(xiàng)目。你們知道當(dāng)時(shí)大家怎么說嗎？“如果項(xiàng)目進(jìn)展順利，就是‘培育’方式好，如果不順利，就說是‘種子’不好?！?/p>

在我擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)期間的豐田公司，絕對(duì)不會(huì)讓這種事情發(fā)生。不管是“播種者”“培育者”還是“收獲者”，都應(yīng)得到大家的感謝。

有了“播種”才能“培育”，經(jīng)過“培育”才能“收獲”，“收獲”亦不是終點(diǎn)，而是下一次“播種”這一循環(huán)的起點(diǎn)。我希望所有人都能夠考慮的是“現(xiàn)在我們是否建立起了這種循環(huán)”。

問題39：在菲律賓公司成立35周年的慶典活動(dòng)上，主持人問道：“您覺得GR是什么？”，當(dāng)時(shí)您脫口而出：“Revolution！”這是為什么呢？

這應(yīng)該問友山（友山茂樹 日本國(guó)內(nèi)銷售事業(yè)部本部長(zhǎng)）才對(duì)吧。

雖然現(xiàn)在GR已經(jīng)成為了一個(gè)汽車運(yùn)動(dòng)品牌，但是在我們30歲左右剛開始時(shí)，也曾自大地想過“豐田真沒問題嗎？”。

雖然公司方針很重要，但是只做不傷害他人、不給別人添麻煩、聽公司話的員工，無法做到制造更好的汽車、讓更多客戶露出微笑，還是希望公司能夠擁有公平發(fā)言的氛圍。

在聽到我所說的這番話后，希望從今天、從現(xiàn)在開始，無論你身兼何職，都能毫無顧慮地說出自己的想法。

問題40：在發(fā)展中國(guó)家開展汽車運(yùn)動(dòng)時(shí)，應(yīng)該做什么？

FUN TO DRIVE。盡可能多的收獲微笑。

問答環(huán)節(jié)結(jié)束后，臺(tái)下掌聲如雷。豐田章男會(huì)長(zhǎng)微笑著與大家合影留念。一切如常，只有上臺(tái)時(shí)會(huì)長(zhǎng)那鏗鏘有力的腳步聲，仿佛還回響在大家的耳旁。

在回答40問之前，豐田會(huì)長(zhǎng)如此說道。

“我剛就任社長(zhǎng)時(shí)曾被說‘你肯定做不到’‘承擔(dān)責(zé)任后，早點(diǎn)辭職算了’。如是，我在否定的聲浪中開啟了社長(zhǎng)生涯。今天，我很想借機(jī)與大家分享，彼時(shí)同樣只是一個(gè)普通人的豐田章男，有過哪些苦惱，又采取了怎樣的行動(dòng)，如何將豐田的思想、技術(shù)及行為準(zhǔn)則整合?！?/p>

通過今天的問答，有兩個(gè)重點(diǎn)讓人印象深刻：“不希望花費(fèi)14年時(shí)間改革至今的豐田故態(tài)復(fù)萌”“務(wù)必要在大家都發(fā)覺危機(jī)前未雨綢繆”。

正因如此，會(huì)長(zhǎng)才想通過自己去傳達(dá)這份心情，也許這就是會(huì)長(zhǎng)腳步錚錚的緣故吧。

“豐田章男課堂”。豐田章男所發(fā)起的“奪回豐田本色的斗爭(zhēng)”第2章，早已拉開了序幕。