豐田會長

非常感謝各位百忙之中來到這里參加記者招待會。

剛才，豐田集團17家公司的會長、社長和一線干部來到了我們的原點——產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀(jì)念館，共享確定了豐田集團前進方向的“愿景”和“心態(tài)”。我想就此事和大家談一談。

首先，我想談?wù)勜S田集團的歷史，請看這張圖。

這是從1895年豐田商店成立開始的豐田集團譜圖。

“想讓辛苦工作的母親更輕松一些”，基于此番考慮，豐田佐吉于1890年發(fā)明了“豐田式木制人力織機”。

為他人著想、不斷學(xué)習(xí)、磨練技能、制造產(chǎn)品、為人們帶去微笑......我相信，這種對發(fā)明創(chuàng)造的熱情和態(tài)度正是豐田集團的原點。

在那之后，豐田紡織株式會社和豐田自動織機制作所相繼成立，如您所見，這張豐田集團譜圖開始“縱向”延伸。

20世紀(jì)30年代后，豐田喜一郎登場了。當(dāng)時，日本工業(yè)的技術(shù)水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于歐美國家。

豐田喜一郎說過：“我們不僅要制造汽車，還要用我們的頭腦和手藝在日本創(chuàng)建汽車工業(yè)”。抱著這樣的決心，豐田喜一郎接受了改變?nèi)毡井a(chǎn)業(yè)模式的挑戰(zhàn)。

零件、鐵、橡膠和電子產(chǎn)品......許多公司開始與豐田步調(diào)一致。

此外，豐田還與各具特色和優(yōu)勢的公司攜手并進，這使得豐田集團譜圖得到了“橫向”擴展。

“縱向”集團譜圖在“開拓未來的堅定意志”下不斷發(fā)展，“橫向”集團譜圖則是在“與志同道合的同伴”攜手共進中不斷發(fā)展。

我們一直生活在由前人編織好的“汽車產(chǎn)業(yè)”的“縱線”與“橫線”中。

然而，隨著汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和集團各公司成功經(jīng)驗的積累，我們忘記了應(yīng)該珍視的價值觀和不同事物的優(yōu)先程度。說來慚愧，這樣的局面確實出現(xiàn)了。

最先直面這一局面的就是豐田汽車公司。

我們把“制造更好的汽車”放到一邊，優(yōu)先了銷量和收益，并一味努力擴大規(guī)模，結(jié)果就是受雷曼危機的影響，公司自成立以來首次陷入虧損。

給眾多汽車產(chǎn)業(yè)相關(guān)人士帶來了困擾。

此外，全球范圍的召回問題也讓我們失去了最寶貴的客戶的信賴。

在我看來“這個時候，豐田是一家一度倒閉的公司”。

賭上我自己的全部，和伙伴一起，從那里，重建豐田，終于讓豐田又能再被稱之為“汽車公司”。

但是，忘卻創(chuàng)業(yè)初心的不僅僅是豐田。我想，現(xiàn)在豐田集團下的各公司也發(fā)生了和當(dāng)時的豐田一樣的事情。

面對2009年的召回問題，我作為豐田的負(fù)責(zé)人，肩負(fù)著現(xiàn)在、過去、未來的所有責(zé)任。我決意要以這樣的覺悟面對一切。

自那之后，14年過去，我一直都是豐田集團全體負(fù)責(zé)人。

現(xiàn)在，我應(yīng)該做的是指出豐田集團前進的方向，創(chuàng)造下一代迷途知返時的歸處。

也就是說，我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)提出作為豐田集團的“愿景”。

豐田集團的出發(fā)點是“創(chuàng)造更好的產(chǎn)品，讓更多的人幸福”，換句話說，就是“發(fā)明創(chuàng)造”。

“讓我們創(chuàng)造新的道路”。

在這一愿景的指引下，我們每個人都要面對自己內(nèi)心的發(fā)明創(chuàng)造精神，替他人著想、磨練技能、不斷進行正確的制造。

打造一種彼此能互道感謝的氛圍，讓豐田集團在未來也保有存在意義。

今天，在這個可以說是豐田原點的產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀(jì)念館，我在此立下誓言。

我本人作為負(fù)責(zé)人，將領(lǐng)導(dǎo)豐田集團的變革，也希望能得到大家的支持。

最后，由于日野汽車、大發(fā)工業(yè)、豐田自動織機相繼發(fā)生不當(dāng)行為，給以顧客為首的各利益相關(guān)方帶來了麻煩，讓大家擔(dān)憂不已，對此我深表歉意。

起初我們計劃將豐田集團愿景在豐田佐吉的生日，也就是2月14日進行公開。但由于最近集團公司狀況頻發(fā)，我們決定提前實施該計劃，也請媒體的各位幫忙報道。

今天，圍繞豐田集團愿景，我將回答大家的提問，還請各位多關(guān)照。

豐田會長

既然是整個集團的事，我認(rèn)為就不好在某個公司的總部舉行了。

于是，我想到了一個與大家都息息相關(guān)且距離方面也合適的地方，那就是產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀(jì)念館。

此外，豐田集團的干部們也常常聚在這里。

從這個角度出發(fā)，我認(rèn)為比起豐田的總公司，產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀(jì)念館更適合我們重新起步，因此今天選擇了在這里開會。

其實我們原本打算在2月14日公布新的愿景，但現(xiàn)在出現(xiàn)了很多問題，故決定提前到今天進行公布。

其實我們昨天（1月29日）一直在等待豐田自動織機公司的記者招待會。自那之后我們必須及時公布愿景，那么就只能將時間選定在今天（1月30日）了。

豐田會長

我認(rèn)為，“讓我們創(chuàng)造新的道路”這句話中包含了“現(xiàn)在”“過去”和“未來”?！靶碌摹贝砦磥恚暗缆贰贝憩F(xiàn)在，“創(chuàng)造”是被稱為發(fā)明大王的豐田集團創(chuàng)始人豐田佐吉，這代表過去。

把“現(xiàn)在”“過去”和“未來”用現(xiàn)代化的語言表達(dá)出來，是為了制定出一個人人都能進行思考的愿景，由大家一起鋪展一條通往未來的道路。

其實這句話用英語表達(dá)更容易理解，即“Inventing our path forward, together.”?！皌ogether”一詞在英語中有，但在日語中沒有體現(xiàn)?！暗缆贰币辉~也用了“path”而非“road”。

我就任豐田社長一職時，提出了“制造更好的汽車”這一愿景。我記得當(dāng)時媒體評價這句話時質(zhì)疑道：“不知道他在說什么”“連數(shù)值目標(biāo)都說不出來嗎”。

員工們也經(jīng)常問我：“‘更好的汽車’到底是什么樣的汽車？”

我和他們說：“這是你們需要去想的事情”，我從沒說過“更好的汽車”對我來說是什么，正因如此，豐田才能推出這么多種類的汽車。

如果我當(dāng)初回答了這個問題，那現(xiàn)在豐田可能只有運動車型了。

我們現(xiàn)在有很多種類的車：工作車、像商品一樣的車、家庭用車、多年沒有改款的車。這是因為我們有TNGA、內(nèi)部虛擬公司制和地域性，通過更新?lián)Q代做出了各種各樣的汽車。

這一次的愿景提到了“道路”，這也代表著對它會有很多不同的詮釋。我想首先將集團愿景定為“積極發(fā)明創(chuàng)造”，這是我們的出發(fā)點，并將“制造事物”和“發(fā)明事物”作為集團重新起步時高舉的旗幟。

豐田會長

要知道，沒有一家公司在整體控制豐田集團。我對“治理”這個詞的理解是“統(tǒng)治”“支配”“管理”。

企業(yè)治理是指建立健全的企業(yè)經(jīng)營管理體制。

我在豐田所做的就是為一線奪回主權(quán)，無論其職位或背景如何，讓人們都參與到經(jīng)營中來，我認(rèn)為這就是我的治理風(fēng)格。

或者換個帥氣的說法，就是我創(chuàng)造了一種企業(yè)文化：讓一線員工基于“制造更好的汽車”這樣單純的愿景，自主思考和行動。

也就是愿景驅(qū)動型經(jīng)營、一線經(jīng)營和商品經(jīng)營。

如果查閱“治理”一詞的詞源，你會發(fā)現(xiàn)它的意思是“掌舵、引導(dǎo)船只”。比起“統(tǒng)治”“支配”“管理”，這個解釋聽起來更像我一直在做的事情。

我之所以能做到這一點，是因為豐田一線有著“思想”“技術(shù)”“行為準(zhǔn)則”。我們有一個單純的愿景，那就是“制造更好的汽車”。

最重要的是，我認(rèn)為通過讓我成為“現(xiàn)在”“過去”和“未來”的負(fù)責(zé)人，我們能夠在豐田內(nèi)部建立起治理機制，將主權(quán)交還給一線。

美國經(jīng)濟學(xué)家詹姆斯·柯林斯先生將企業(yè)衰退分為五個階段，而我在宣布成為豐田集團負(fù)責(zé)人后，與集團高層、一線干部進行了交談，表示希望在“建立讓一線員工能夠獨立思考和行動的企業(yè)文化”方面更進一步。

我不僅以單向?qū)υ挼男问奖砻髁俗约旱南敕ǎ€設(shè)置了用于信息交流的場所，在這里我接受了一線人員等其他人的各種提問，并表明了自己的想法。

我想，很多人剛來到會場時都以為會從我這里聽到相當(dāng)激烈的言辭，但我沒有這么做。因為如果言辭過于激烈，那么很多人就不會敢于發(fā)聲了。我想，很多高層對此都有同感。

豐田會長

我認(rèn)為我們做了不該做的事。那什么是不該做的事？我認(rèn)為大發(fā)、日野和豐田自動織機公司的共同問題是在認(rèn)證制度方面存在不當(dāng)行為。

我也看了第三方委員會的報告，但由于時間原因，沒有全部看完。

不過，通讀了報告的人為我進行了解說。

在日本，認(rèn)證試驗會據(jù)相關(guān)規(guī)定進行各方面的測驗，這是一種檢查汽車在安全和環(huán)境方面是否達(dá)到既定標(biāo)準(zhǔn)的制度，如果沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，則不能生產(chǎn)或銷售該汽車。

因此，只有通過認(rèn)證，才能量產(chǎn)汽車。然而，他們確實在認(rèn)證過程中采取了不當(dāng)行為，在不達(dá)標(biāo)的情況下進行了量產(chǎn)，我認(rèn)為這次的情況就是這樣。

三家公司在認(rèn)證過程中的不當(dāng)行為導(dǎo)致了我們向客戶交付了本不應(yīng)出售的商品。

這是絕對不應(yīng)該發(fā)生的事情。要知道，正是有認(rèn)證制度才能讓客戶放心地駕駛汽車，而我們沒有遵守好該制度。

我認(rèn)為這是一件極其嚴(yán)重的事情，它辜負(fù)了客戶的信任，動搖了認(rèn)證制度的基礎(chǔ)。作為集團的負(fù)責(zé)人，我深表歉意。

重新贏得客戶的信任需要時間。因此，首先我將站出來，成為負(fù)責(zé)人。

在我擔(dān)任豐田汽車社長的14年中，我可以做出決斷并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。之所以能做到這一點，是因為我有自己的決心，但是一個集團的負(fù)責(zé)人與一家公司的負(fù)責(zé)人是不一樣的。

盡管二者間有所不同，可我經(jīng)歷的第一家失去了客戶信任的公司就是豐田汽車公司。我認(rèn)為，作為現(xiàn)任豐田集團高層的顧問，我的這段經(jīng)歷以及將豐田重新變回汽車制造商的實績是值得信任的。

為了防止這樣的問題再次發(fā)生，現(xiàn)在要努力追查原因。

當(dāng)然，如果原因只有一個，那就很容易找到解決辦法。但我認(rèn)為目前的現(xiàn)象是多種因素共同作用的結(jié)果。

我辭去社長一職剛好一年。這一年我任職會長，與現(xiàn)任的領(lǐng)導(dǎo)團隊以及集團各公司，都多少有了些顧慮和微妙的距離感。盡管如此，我作為豐田集團的負(fù)責(zé)人，想再一次見證豐田集團、豐田汽車的成長。

我決定絕不做無用功。當(dāng)然，我也不打算太出風(fēng)頭。

但我打算活用把主權(quán)放歸一線的實際成果，助力出現(xiàn)不當(dāng)問題的3家公司，以及豐田集團，以豐田集團愿景為基礎(chǔ)，邁出前進的第一步。

豐田會長

是非常重大的問題。我認(rèn)為最大的問題在于迷失了原點。

在說明集團愿景時，豐田集團的起源被再次提及。

從自動織機到汽車，進行這一討論的場面是否就是豐田的出發(fā)點，在抱著這一想法整理家譜時，我發(fā)現(xiàn)最初是縱向延伸，從某個時期開始橫向擴展。

現(xiàn)在，豐田正朝著移動出行公司轉(zhuǎn)型，這一時間點卻發(fā)生了不正問題頻發(fā)的事態(tài)。

雖然集團各公司皆是同根生，但各自如今都成為了擁有不同價值觀的大公司，在各自不同的業(yè)務(wù)分工上大展拳腳。

在專注各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，公司本身的評價、運營、經(jīng)營無法被評估。而且，這些集團公司的訂貨方很多時候都是豐田，有些事情對豐田也很難開口。

我并非要創(chuàng)造特別的階級。所有的集團公司本是同根生，是一同致力于創(chuàng)造的同志，也是一同發(fā)展起來的繼承者，我希望以此為出發(fā)點，提出新的愿景，讓大家掙脫上下階級的限制，平等地交流對話。

就像我辭去社長一職，成為了普普通通的車迷大叔一樣，作為Master Driver（首席試車手），我認(rèn)為自己有必要和各種各樣的人對話。

豐田的會長這一頭銜會阻礙我做這一件事。所以我希望在努力打破這一阻礙的同時，與我任職社長的14年里收獲的伙伴一同，逐一探索。

一系列的不當(dāng)問題肯定需要重視，我認(rèn)為最重要的問題是迷失了原點。所以，今天我與大家一同回顧了豐田的原點。

并不是回顧后就能重新開始，而是要在好好消化、理解的基礎(chǔ)上，再做出行動，提出言論。

我會一直注視著集團各公司的成長與進步，也請各位對他們也不吝賜教。

豐田會長

目前還沒有具體的措施，但我會先行動起來。今天，在各公司高層、一線干部的面前，我提出了“讓我們創(chuàng)造新的道路”這一請求。

此外，我把豐田這一公司的主權(quán)放回了一線，放回了商品，并強調(diào)希望大家重新思考。

我的下一步行動，是我本人將出席今年17家公司的股東大會?！霸俅握驹诠蓶|的立場，去評判和學(xué)習(xí)各公司的做法”，希望能將我的這一想法傳達(dá)給大家。

我擔(dān)任豐田股東大會的議長時，從股東們那里得到了一則意見——“集團各公司的大會日期重合，不能全部出席”。

所以這次我把全部日程都錯開了。我希望自己也能參加股東大會，站在股東的立場，站在利益相關(guān)方的立場，重新審視豐田集團。

離股東大會還有幾個月，我希望在這期間能夠交換各自的意見——都做了些什么，都在思考什么。

豐田會長

我認(rèn)為豐田是一家14年前一度倒閉的公司。雖然花了14年時間，但以各種形式完成了變革。

這次出現(xiàn)不當(dāng)問題的公司，做了不該做的事。對此，我認(rèn)為必須做好重建公司的覺悟。

所謂重建，就是要發(fā)揮各個公司的優(yōu)勢。迄今為止做過的工作不會付諸東流。因為這都是堵上人生完成的工作。

我認(rèn)為我作為負(fù)責(zé)人應(yīng)盡的義務(wù)，是找到最好的變革方法，讓員工們發(fā)自內(nèi)心感嘆選擇這個公司真是太好了。

關(guān)于具體的變革方法，各個公司會在合適的時間各自公布。希望大家一定要支持，既然明確表示我是負(fù)責(zé)人，那么也歡迎各方找我商量。

我認(rèn)為變革的重點有兩點。其一，是讓迄今為止完成這一工作的員工，能夠認(rèn)為“在這個公司工作真好啊”。其二，資源的分配必須是切切實實以能夠在未來播種、培育、收割的形式進行。

豐田會長

為什么沒有及時發(fā)現(xiàn)問題呢。我擔(dān)任社長的14年，乃至現(xiàn)在，都談不上順風(fēng)順?biāo)?/p>

最開始我繼承公司時便是赤字狀態(tài)。此后，雷曼危機，召回問題，東日本大地震，泰國的洪水等，危機接連不斷。說實話，這些年就沒有安穩(wěn)的時候。

說實話只是想法讓豐田重新站起來，我就已經(jīng)竭盡全力了。與其說沒發(fā)現(xiàn)，不如說沒能發(fā)現(xiàn)。

我想去年（2023年）我成為會長，是一個很大的轉(zhuǎn)變點。我覺得比起社長，會長會有更寬裕的時間。

擔(dān)任豐田社長的14年，是從思考“什么是豐田本色”、提出豐田愿景開始的。

所以這次我提出豐田集團的愿景，就是因為我希望能盡到自己作為負(fù)責(zé)人的職責(zé)。

以及確實如這位記者所說，各個公司相互獨立。這其中，企業(yè)間的歷史和交往方式，是僅從資本層面考慮，無法理解、亦無法解決的。

在這些公司工作的員工、合作的客戶、還有顧客，為了所有這些利益相關(guān)方都能說“這個公司可以進一步發(fā)展”，我會領(lǐng)導(dǎo)豐田集團浴火重生。

希望大家以兼顧嚴(yán)厲批判和包容鼓勵的心，以長遠(yuǎn)視角看待豐田集團接下來的發(fā)展。

豐田會長

在我看來，豐田生產(chǎn)方式的目的不是效率，而是創(chuàng)造促進改善的土壤。

我認(rèn)為無論是什么樣的企業(yè)，都一定會發(fā)生問題。無論準(zhǔn)備了多少對策，也不能完全避免問題發(fā)生。

豐田生產(chǎn)方式中，有一個名為“異常管理”的思考方式。對全部的正常部分進行管理是非常困難的。那么，確定哪些是異常部分、什么是不能做的，然后，先修正超出限度的部分。

通過豐田生產(chǎn)方式進行改善，讓這一循環(huán)不斷重復(fù)，就能讓公司逐漸成為更好的企業(yè)。

但是，即便如此，在進行挑戰(zhàn)時，問題還是會發(fā)生。我認(rèn)為首先必須重建體制，不要像這次一樣放任其成為大問題，盡早發(fā)現(xiàn)問題，然后逐一解決問題。

正因為如此，首先，作為起點，有必要確定集團的愿景。所以我必須參加股東大會，聽取各方人士的看法，以集團愿景為基礎(chǔ)，找出異常，落實行動。

但畢竟我也和所有人一樣，只有兩只眼睛，一對耳朵，一天只有24小時，一年365天。我一個人能做到的事情非常有限。

事實上，如果與十幾年前成為豐田汽車社長時比較，我身邊確實多了一批能夠向我直言不諱的伙伴們。

我希望這些接受了14年培養(yǎng)的伙伴們，能利用自己的關(guān)系網(wǎng)，努力奪回良好的企業(yè)風(fēng)氣。雖然這件事并不能一蹴而就，但也請各位以長遠(yuǎn)的角度來看待我們的改革。

豐田會長

關(guān)于對集團內(nèi)其他企業(yè)的擔(dān)憂，起碼在我了解到的范圍內(nèi)并未發(fā)現(xiàn)類似情況。

如果我是負(fù)責(zé)人的情況下，在面對類似問題時處理結(jié)果會有怎樣的變化，我想大概會在公布時間有所差異吧。

例如，日野是在我知情后的一年多，才公開發(fā)表了相關(guān)信息。大發(fā)是6個月左右后。自動織機是10個月左右之后。

如果我從一開始就發(fā)現(xiàn)了這些現(xiàn)象，想必對外公布的時間會更及時些。因為我就是負(fù)責(zé)人。

14年前，在我參加聽證會時曾說過：雖然我是豐田的社長，但豐田汽車的信息傳遞到社長的耳朵里，可能要花費3個月左右的時間。

作為一個大企業(yè)的負(fù)責(zé)人，即便是我想要收集信息，了解一線發(fā)生了什么事情，至少也會存在3個月左右的時間差。

但從那之后，豐田對“上意下達(dá)”的理解就發(fā)生了變化，成為了“高層深入基層，信息由自己去收集”的做法，很多人都看到了我的實際行動和所獲得的成績。

因此，我相信只要我明確表示自己是豐田集團的負(fù)責(zé)人，員工們便會認(rèn)為“有什么問題都能說”。這也算是一種長期承諾，讓大家多一份安心。

就像今天早上，在全體高層面前，一線干部就向我提出了一些誠懇的問題?，F(xiàn)場各個部門，各種身份的人，與我溝通各種不同的問題。我想會場上能出現(xiàn)這種氛圍，正是我14年苦心打造而來的成果吧。至少員工們能感受到這種沒有隔閡的氣氛。

雖然我并不能解決全部的問題，但我希望能看到有人向我吐露實情，了解到他們對哪些事表示擔(dān)心，哪些事不知該如何處理。

因此，循序漸進地培養(yǎng)這種公司風(fēng)氣是非常重要的事情。

另外就是，我覺得沒有什么“終點”。豐田生產(chǎn)方式中也提到過：改善后即是改善前，所以萬事都要講究堅持。

如果非要說一個目標(biāo)的話，我希望能夠培養(yǎng)出更多與我具有相同感知力、判斷力的經(jīng)營層。

當(dāng)人們看到與我具備相同感知力的高層，做出建議、與人談心、激勵鼓舞員工時的樣子，發(fā)出了“豐田集團真是人才輩出”的感嘆時，這大概就是我所追求的“終點”吧。

豐田會長

現(xiàn)在，無法說出改善具體要花費多少年。我任職了14年的社長，現(xiàn)在把接力棒遞給了佐藤社長。

在我的判斷來看，現(xiàn)在的豐田汽車?yán)?，沒有人想對我說“不要再繼續(xù)干下去了”，但即便如此，我還是出于自己的考慮，決定在任職的第14年里讓出了社長的位子。

之所以會這么做，是因為我認(rèn)為面向移動出行公司轉(zhuǎn)型的豐田汽車，已經(jīng)打下了汽車公司應(yīng)有的兼顧基盤，具備了強健的體力。

未來，為使公司更好地向移動出行公司變革，干部越年輕，其支持者們也會更加多樣化。

同樣，雖說我是豐田集團的負(fù)責(zé)人，但并不意味著我要一直霸占著會長或社長等職銜。

我只是希望能夠?qū)⑵髽I(yè)的主權(quán)交回到一線和產(chǎn)品手中，這才是我執(zhí)著追求的目標(biāo)。

不斷鞏固集團的影響力，鞏固一線與產(chǎn)品的影響力。

如今，我的頭銜從豐田汽車社長變?yōu)榱藭L，但Master Driver（首席試車手）這個頭銜卻依然留在我的名片上。這也同樣意味著，我依然是最具有“制造更好汽車”感知力的人，豐田造車的決斷者。

但如果要問我，是否會擔(dān)任大發(fā)、日野、豐田自動織機的Master Driver？那么我的答案是：不會。

畢竟以我這個年齡再去考取叉車駕照或者大型特殊車型駕照，將會非常困難。并且由我來決定大發(fā)制造的汽車風(fēng)格，也有些牽強。

因此，今天上午，我就曾向各公司提出了請求：“請先培養(yǎng)一名Master Driver吧”。

而在考慮哪些人能夠勝任這一職位時，便是我影響力發(fā)揮作用的時候。

豐田會長

現(xiàn)在，我在豐田中的角色是會長與Master Driver。

而作為集團各公司的負(fù)責(zé)人后，比起豐田會長，我將以Master Driver的身份發(fā)揮更多作用，全力在產(chǎn)品與一線力量的把控上下功夫。

這并不意味著我只對各品牌的風(fēng)格定位負(fù)責(zé)，我還將對各公司挑出的人選進行把控。了解這個人想要制造怎樣的汽車？通過這輛車他想獲得什么？剖析他是否能夠闡述超越產(chǎn)品概念的汽車功用與使命。

我想，我會先從分析理解各公司選擇的人開始切入工作。我們可以一起駕駛汽車，在這期間體會這個人具有哪方面的感知力、能夠進行怎樣的對話等。

當(dāng)然，各公司都會根據(jù)自己的基準(zhǔn)挑選合適人選，也許一開始溝通時可能會不順暢，但首先在人才選定上，我會尊重各公司的意志。

說到這里，請允許我稍微換一下話題。關(guān)于今天早上的會議，我通知的是“召集各公司干部來開會”。因此，豐田汽車來參加會議的有運動部的主教練、可持續(xù)生產(chǎn)力再造研究部的干部等。

但遺憾的是，豐田集團各公司前來參加會議的人選，看起來都是由頭銜來決定的。重“能力”不重“頭銜”的差異，在此刻便體現(xiàn)了出來。

而我本人就是很好的例子，并不是靠頭銜，而是以Master Driver的能力在擴大影響力。這才是我所提倡的做法。

雖然手法可能不盡相同，但我相信只要長期堅持這種做法，就一定能培養(yǎng)出以產(chǎn)品為中心，重視人的企業(yè)風(fēng)氣，所以請大家務(wù)必給予理解和支持。

豐田會長

感謝各位今天能夠抽出時間來參加會議。

由于本次會議的主題是愿景發(fā)表，因此未針對豐田集團所發(fā)生的不當(dāng)行為，3家公司的個別事例進行過多闡述，但通過今天的會議，我再次向大家表明了我自身的價值觀、思考方式，希望大家能夠?qū)Υ擞懈由羁痰睦斫狻?/p>

作為集團負(fù)責(zé)人，我對近期不該發(fā)生的行為深感歉意。很抱歉，讓各位擔(dān)心了。

從今天開始，我將作為集團負(fù)責(zé)人采取相應(yīng)改善措施，積極行動起來。懇請大家繼續(xù)給予我們激勵與鼓舞。