“我從未想過要把豐田打造成‘強大的企業(yè)’”
2019年度（2019年4月-2020年3月）財務(wù)報告發(fā)布會 豐田社長致辭

目錄

? 1.豐田的企業(yè)實力（與雷曼事件時期相比較）
? 2.國內(nèi)生產(chǎn)300萬輛體制的意義
? 3.我從未想過要把豐田打造成“強大的企業(yè)”

豐田汽車的決算期是3月31日。與此相對應(yīng)，每年的5月份將召開財務(wù)報告發(fā)布會。往年的話，都是在位于東京都文京區(qū)的豐田汽車東京本社召開的，而今年卻是從名古屋通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)布。

從2年前開始，該說明會分為了“決算內(nèi)容說明部分（第1部分）”和“傳達(dá)經(jīng)營方面的想法部分（第2部分）”2部分來進(jìn)行。

第1部分，由Chief Financial Officer執(zhí)行董事（財務(wù)本部長）以數(shù)值為中心對決算內(nèi)容進(jìn)行了說明。※相應(yīng)內(nèi)容請點擊這里查閱

豐田時報打算全文登載并傳達(dá)第2部分，即豐田社長致辭部分。

＜財務(wù)報告發(fā)布會 豐田社長致辭＞

1．豐田的企業(yè)實力（與雷曼事件時期相比較）

大家好，我是豐田章男。 今天，結(jié)合今天發(fā)布的決算內(nèi)容，我想談?wù)勜S田面臨新型冠狀病毒危機，將如何發(fā)展走下去。 2009年我擔(dān)任社長以來，企業(yè)面對了許多危機。在不斷克服跨越危機的過程中，豐田的企業(yè)實力也一點點不斷強化。 首先，想跟各位一起回顧自雷曼事件以來，到現(xiàn)在的豐田收益結(jié)構(gòu)的變化。

①2005年3月-2008年3月（雷曼事件發(fā)生前的3年） 在雷曼事件發(fā)生前的3年，雖然因匯率影響以及車輛銷售數(shù)量增加，營業(yè)利潤增長，但固定成本大幅增加，排除匯率因素后的業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)稱不上良好。 當(dāng)時企業(yè)規(guī)模擴大的速度遠(yuǎn)超人才培養(yǎng)的速度，之后發(fā)生的召回問題也與此相關(guān)。

②2008年3月-2009年3月（雷曼事件發(fā)生后的一年） 雷曼事件發(fā)生后的一年間，車輛銷售數(shù)量減少135萬輛，較上一年減少約15%，加上日元升值雙重影響，最終財務(wù)狀況急轉(zhuǎn)直下，出現(xiàn)4610億日元的赤字。

③2009年3月-2013年3月（就任社長后的4年） 在我出任社長后的4年時間里，接連發(fā)生了雷曼事件、大規(guī)模召回、東日本大地震、泰國洪水、日元高價等6重危機，全公司上下同心，都一一跨過了難關(guān)。 在這4年時間里，車輛銷售數(shù)量又恢復(fù)到了雷曼事件之前的水平。 同時，急劇地壓縮研發(fā)費用、設(shè)備投資等固定成本， 2012年財報(2012年 4月 -2013年3月)表現(xiàn)，即使在日元大幅升值（1美元=83日元）的情況下，也確保了13208億日元的營業(yè)利潤。 不過，為了止損，對未來的投資都“按下了暫停鍵”，因此距離真正意義上的實力強化，還需要時間。 可以說那個時期，雖然減了體重，瘦身有效，但為此也掉了必要的肌肉。

④2013年3月-2020年3月（最近7年） 在最近的7年里，為加速實現(xiàn)“制造更好的汽車”和應(yīng)對CASE趨勢的發(fā)展而進(jìn)行投資，固定費用有所增加。不過，通過成本改善等措施，在不斷吸收消化投資的同時，豐田的實力也得到加強。 在最初的3年，公司致力于強化真正的競爭力，也就是所謂“有意識的減緩腳步”。但我自己評價是，并沒有取得足夠的成果。 平時改革的困難讓我深刻意識到了“有意識的減緩腳步”。 去年發(fā)布財務(wù)決算報告時，提出了“何為豐田待解的課題”這樣的疑問。我回答道“是在豐田內(nèi)部一直認(rèn)為豐田會平安無事的這種想法”。 多年來，在公司內(nèi)部已經(jīng)建立了一種認(rèn)為“豐田沒事”的意識，以及在此意識基礎(chǔ)上形成的思考問題的方式方法。想要認(rèn)真地改革這種風(fēng)氣成為我提出“有意識的減緩腳步”概念的契機。 將這種想法和汽車行業(yè)“百年一遇的大變革”重疊在一起，因此數(shù)年間稍顯激進(jìn)地全力奮斗于“重拾豐田精神的斗爭”和“面向未來豐田全新轉(zhuǎn)型”兩項內(nèi)容。 在這個沒有正解的時代，為了推動企業(yè)革新，我認(rèn)為必須從經(jīng)營層的自我改革做起。在這期間，我們引入了內(nèi)部公司制度，“七武士”體制，廢除了副社長等，董事和組織的結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性的變化。不僅是現(xiàn)役的董事，咨詢董事制度也進(jìn)行了改革。 以春季工會談判為開端，秉持認(rèn)真誠意和員工面對面進(jìn)行深度溝通。 豐田的雇傭雙方形成了“公司希望員工幸福，工會希望公司發(fā)展”的共同認(rèn)識 。在這個汽車行業(yè)大變革的時代，我們真心希望“豐田的員工能幸?！薄Ｒ虼?，“提高基本工資”以及“統(tǒng)一分配”等“常識”也被提出來重新討論，雇傭雙方徹底地協(xié)商，根本地改革勞動方式。 每次進(jìn)行這些改革時，我都會聽到公司內(nèi)外的聲音說：“您不必做到這種程度”或者說“我過于有危機感了”。 即便如此，支持我持續(xù)堅持改革的，是“一定要將公司以我自己描繪的理想形態(tài)，交給下一代”。 我認(rèn)為“重拾豐田精神”是要花費時間的。面向過去，花費時間是我這一代最后想做的事。我希望下一代能夠在未來花費時間。正因為此，現(xiàn)在我想播種未來的種子。這也是我所考慮的“以理想的形態(tài)交給下一代”。 基于這些想法，面向未來，我們積極推進(jìn)，結(jié)交更多的盟友。我認(rèn)為聯(lián)盟的思維方式已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。 我們的基本方針不再是“在資本理論之下”的聯(lián)盟，而是“尊重志同道合的人，并通過工作相互協(xié)作”。這樣，在很短的時間內(nèi)，我們與包括不同行業(yè)的伙伴建立聯(lián)系。 迄今為止，基于“主場&客場（Home＆Away）” 這一新戰(zhàn)略思維，不是單個公司，而是以大局的視點，追求聯(lián)盟內(nèi)所有公司“共同”強大起來。 此外，朝著移動出行公司（mobility company）進(jìn)行全新轉(zhuǎn)型，重新審視政策持有股票、出售閑置不動產(chǎn)等，資產(chǎn)組合也進(jìn)行了改變。 總結(jié)過去幾年的努力，我認(rèn)為我們應(yīng)該擺脫過去的舊理論，在新的時代建立了新的豐田新時代理論。

⑤2020年3月-2021年3月（和新型冠狀病毒危機進(jìn)行戰(zhàn)斗） 對于2020年度財務(wù)報告的預(yù)測（2020年4月~2021年3月），雖然我們預(yù)計此次疫情將帶來比雷曼事件更嚴(yán)重的銷量下滑，大約為195萬輛，即較上一年減少20%，但預(yù)計可以確保5000億日元的營業(yè)利潤。 這是基于當(dāng)前情況的預(yù)測，未來究竟能達(dá)到什么程度的收益，還要看企業(yè)實力強化的結(jié)果。

豐田通過悉數(shù)列舉迄今為止的具體數(shù)據(jù)和舉措實例，來回顧自身經(jīng)營狀況，這還是首次。

開頭時我也提到過了，我就任社長一職是11年前，即2009年6月。就任社長期間已經(jīng)超過了10年，時間比較長，一般被比喻成“長期政權(quán)”。這個詞語或許多在消極印象時使用。

但是，豐田公司卻也積累了在同一領(lǐng)導(dǎo)任期內(nèi)，屢次渡過了如“雷曼事件”、“質(zhì)量問題·美國聽證會”、“種種天災(zāi)”等等公司倒閉都不奇怪的天災(zāi)。我們積累了很珍貴的經(jīng)驗。豐田公司正因為有這樣的經(jīng)驗，才能再次應(yīng)付當(dāng)前的新冠病毒危機。

2．國內(nèi)生產(chǎn)300萬輛這一體制的意義

接下來，我想談?wù)勜S田長期以來，一直堅持的，一直執(zhí)著踐行的一件事。 這就是“死守日本國內(nèi)生產(chǎn)300萬輛這一體制”。 這也不應(yīng)該僅僅是在日本的事。一直以來，日本作為母工廠，支撐著豐田集團的生產(chǎn)。日本國內(nèi)的生產(chǎn)體制可以說是豐田全球化的“基石”。 不過，這并不是“順其自然而形成的結(jié)果”，也絕不是“理所當(dāng)然的變成這樣”。 包括日元升值在內(nèi)，過去，無論經(jīng)營環(huán)境如何嚴(yán)峻，我們都堅信“日本必須維持制造業(yè)存在，為了拉動全球化生產(chǎn)，日本必須保有一個‘能夠持續(xù)強化競爭力的制造現(xiàn)場’！” 這是我們無論如何也要堅守做到的事。 這不是豐田自掃門前雪的想法，而是基于我們必須維護“與之相關(guān)的龐大供應(yīng)鏈以及工人的雇用，并守護日本汽車產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)，和擁有技能技術(shù)的人才(能夠不停創(chuàng)造價值的人才)”的思維。 在此次冠狀病毒危機中，我們聽到世界各地都發(fā)生了“需要的東西，在需要的時候，完全難以入手”的情況。 有人稱此為“口罩現(xiàn)象”，回顧下來，的確在國內(nèi)到處都買不到口罩。 “更便宜的制造更好的產(chǎn)品”是制造的基本。但如果僅僅一味追求低成本的話，就很可能造就上述現(xiàn)象。 在制造業(yè)上，還有一個重要的基本點。那就是，“造物即育人”。人并非成本。人乃改善之源，是促進(jìn)制造事業(yè)成長、發(fā)展的原動力。 在新冠疫情爆發(fā)后，許多制造企業(yè)及時投入到醫(yī)用臉部防護罩、防護衣、口罩等生產(chǎn)行列。 我們在美國也立即活用 3D 打印設(shè)備，量產(chǎn)醫(yī)用臉部防護罩，并即擴展至日本、歐洲，而成為豐田全球化的活動。至于人工呼吸器等，我們無法制造的東西，則通過 TPS 支持，促進(jìn)制造單位的生產(chǎn)力提升。 能夠及時做到這些事情，就是因為我們執(zhí)著于國內(nèi)生產(chǎn) 300 萬輛這一體制，堅持日本必須維持制造業(yè)生存的信念所賜。 我們要“咬牙”堅守的不是“300萬輛”這個數(shù)字。要堅守的是在苦難時能夠生產(chǎn)必要之物的技術(shù)和持有技術(shù)的人才。 我自豪于日本在持續(xù)守護著能讓這種人才工作、成長的地方。在直面疫情危機的現(xiàn)在，這一信念我們也不曾“動搖”過。 在此，希望大家能夠理解一件事∶我們所說的“持續(xù)守護”、“持續(xù)實踐”，實際上絕不是簡單的事。 目前，社會“V字型恢復(fù)”趨勢初現(xiàn)。以犧牲雇傭關(guān)系，犧牲日本國內(nèi)制造，通過暫停眾多事項而換回公司業(yè)績的恢復(fù)。這往往不是批評，而是被贊賞。 我認(rèn)為這是不對的。 企業(yè)無關(guān)規(guī)模大小，不管經(jīng)營如何困難，不，越是在艱難的時期，越要和這些擁有技能、技術(shù)的人才唇齒相依，好好守護人才的企業(yè)，我知道在日本比比皆是。 我期待整個社會，能夠支持這樣的企業(yè)，特別是現(xiàn)在，更是必要！懇請大家務(wù)必支持制造業(yè)，支持那些支撐起日本和日本經(jīng)濟的企業(yè)。

“將制造事業(yè)留在日本”，關(guān)于這一點，我不僅僅作為豐田公司社長，作為日本汽車工業(yè)協(xié)會會長也一直強烈呼吁。在上個月汽車4大團體會晤時，我也提到：“在雷曼事件發(fā)生之時、以及之后發(fā)生東日本大地震…等等最痛苦的時候，我一直強烈堅持一定要守住國內(nèi)生產(chǎn)。”

當(dāng)時我說：“我現(xiàn)在還記得，曾被提出異議，從經(jīng)濟合理性角度來說，停留于國內(nèi)是錯誤的”。雖然現(xiàn)在“V字型恢復(fù)”趨勢初現(xiàn)，但的確，在日元持續(xù)升值的當(dāng)時，在日本國內(nèi)保留工廠，存在著強烈的“反對論調(diào)”。

但是，我從那時起一直強調(diào)，這不僅是豐田公司的利益。這次致辭，就像我所說的“過去，無論經(jīng)營環(huán)境如何嚴(yán)峻，我們都堅信‘日本’必須維持制造業(yè)存在”， 如果你們仔細(xì)聽的話，會知道主語并非“豐田”。

通過這次新冠疫情，我們應(yīng)該能夠?qū)嶋H感覺到“能夠在自己國家生產(chǎn)出東西”、“保留能夠做這些事情的人才、技能和技術(shù)”的價值。

另外，最后，我打算講一下我自己是持有怎樣的心愿來經(jīng)營掌舵的， 再次提一下“豐田的使命是什么”、“我們自己必須生產(chǎn)出來的是什么”。

3．我從未想過要把豐田打造成“強大的企業(yè)”

最后，我來說說我認(rèn)為最重要的事。 今天是財務(wù)報告發(fā)布會，我談了在克服眾多危機中，豐田實力不斷增強的事。 但是，在我上任以來的11年間，我從未想過要把豐田打造成“強大的企業(yè)”。我一心希望可以把豐田經(jīng)營成“世界中人人都可以信賴的企業(yè)”、“被需要的企業(yè)”。 重點在于“為何要變得強大”、“如何變得強大”。 我認(rèn)為，為了“對社會做出有益的貢獻(xiàn)”，就要和世界的伙伴一起“共同”變得更強。 有個事我想說一下，在五一黃金周時，我收到一封信。信中這樣寫道： “在池塘周圍散步，鳥、烏龜、魚匆忙游動的景象映入眼簾。除了人以外的生物都一如往常地生活，只有人在左來右往地慌亂著。或許現(xiàn)在正是我們改變那種‘人才是地球的主人公’的想法的好時機?！?/span> 我十分認(rèn)同。這次危機讓我思考“作為人、作為企業(yè)，應(yīng)該如何生存”。 和地球一起，和社會一起，和所有的利害相關(guān)方共同生存下去，就像心懷家鄉(xiāng)，祖國那樣，以心存“全球一家”的心態(tài)來開展企業(yè)活動。 還有一點，應(yīng)該許多人都再次注意到。 那就是“感恩”之情。我們要向在醫(yī)療最前線守護我們生命的人們，向所有支撐我們?nèi)粘Ｉ畹娜藗儽磉_(dá)感謝。 曾經(jīng)認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖拢谝磺卸甲兊貌焕硭鶓?yīng)當(dāng)?shù)默F(xiàn)在，我們意識到“沒有什么理所應(yīng)當(dāng)?shù)模磺卸际且驗橛姓l在哪兒努力著”。 包括地球環(huán)境在內(nèi)，構(gòu)建人與人之間相互言謝的關(guān)系，企業(yè)也好，個人也好，都要認(rèn)真思考“如何生存”然后改變行動。我們現(xiàn)在，正得到巨大的機會，也可能是最后的機會。 豐田是在日本出生，在世界成長的“全球化制造企業(yè)”。我們的使命是提供能讓世人感到幸福的物品和服務(wù)，“量產(chǎn)幸?！?。 為此，培育希望他人幸福并為此付諸行動的豐田人是必要的。 用我的話說，就是培養(yǎng)有“YOU視角”的人才。這是疫情期間（with corona）、后疫情（after corona）時期，我自己全身心努力去做的事情。 并且，我認(rèn)為這也是國際社會以“不落下一人（leave no one behind）”的姿態(tài)，致力于“SDGs”和“可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)”。 沒有人類越不過去的危機。為了“共同”戰(zhàn)勝新冠危機，我們會竭盡可能去做我們能做的一切。也期待今后繼續(xù)得到大家的支持。今天非常感謝大家的聆聽。