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“若要講述有關(guān)創(chuàng)意提案70年歷程的故事，或許該去采訪一下河合老師傅?！?/p>
在本系列連載策劃初期，專欄編輯還在為采訪人選犯愁時(shí)，豐田公司內(nèi)部隸屬于TQM推進(jìn)部的負(fù)責(zé)人如此提議道。
隨后，我們立刻向河合老師傅提出了采訪申請。隨著采訪的深入，記者發(fā)現(xiàn)河合老師傅的每句話都堪稱金句，非常值得被記錄和共享，因此決定要以特別篇的形式，向各位讀者分享這位大前輩積淀60余年的人生智慧與真知灼見。
· 從最初在豐田汽車培養(yǎng)所接受的教育開始，以創(chuàng)意提案為代表的各種改善活動(dòng)，便作為豐田的DNA深深扎根在了自己的心中。
· 創(chuàng)意提案獎(jiǎng)勵(lì)制度不僅是制度，更是人才培養(yǎng)的搖籃。
· 并且該制度對提升一線實(shí)際問題解決能力具有關(guān)鍵作用。
· 創(chuàng)意提案不僅能夠提高工作效率，還能給工作人員帶來滿足感和成就感，激發(fā)進(jìn)一步改善的熱情，形成良性循環(huán)。
· 涓滴改善終將匯成改革洪流。
接下來，就讓我們詳細(xì)了解一下為何河合老師傅會說出這些話。
河合老師傅
今年，是我進(jìn)入公司的第63個(gè)年頭。想當(dāng)年我中學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入了豐田事業(yè)者培養(yǎng)所，那時(shí)還沒普及高中制度呢。我記得入學(xué)后的第一堂理論課，老師教我們的就是怎樣寫創(chuàng)意改善提案。
彼時(shí)的豐田要錢沒錢、要設(shè)備沒設(shè)備，只能靠智慧來制勝。
提出創(chuàng)意提案就能拿到獎(jiǎng)金，如果書寫得規(guī)范，且有詳細(xì)的量化數(shù)據(jù)作支撐則會獲得更高的評價(jià)，獎(jiǎng)金數(shù)額也會增加。當(dāng)年，前輩們可以說是手把手地教學(xué)：
“譬如消除通道中的凸出物，讓人能夠順暢直行，這也是一種創(chuàng)意提案。但你不要簡單地寫‘通過時(shí)從5步縮短到了3步’，而是要將其換算成‘每步用時(shí)0.5秒，改善后效率提高了多少秒’?！?/p>
從公司層面來講是“改善”，而個(gè)人提出創(chuàng)意想法時(shí)則被稱為“創(chuàng)意提案”。小小的創(chuàng)意提案積累起來就會變成大的改善。而沒有改善就不會成就改革，也不會形成豐田生產(chǎn)方式。所以，對于豐田來說創(chuàng)意提案是理所當(dāng)然的事情，亦是原點(diǎn)。
年輕氣盛時(shí)我常常和工作伙伴較勁，一個(gè)月能寫五六十份創(chuàng)意提案，結(jié)果導(dǎo)致獎(jiǎng)金比加班費(fèi)還多。當(dāng)然，之所以這樣做也是沖著獎(jiǎng)金去的，但最開心的還是聽到同事們對我說：“河合的改善真是太棒了，工作輕松多了！”
當(dāng)時(shí)，我上白班。只要我提出了什么改善建議，夜班的同事們就會去實(shí)踐。那時(shí)我每天上班最期待的就是聽聽他們的反饋。不過后來自己當(dāng)了工長，由于部下們連午休、回家時(shí)都在比賽寫提案，這下需要評分的我可就笑不出來了。（笑）
以前我們公司搞過邀請員工家屬來職場參觀的活動(dòng)。有位手指殘疾員工的妻子來參觀時(shí)，突然問：“這里的燒結(jié)滑動(dòng)是什么原理？”她的丈夫和其他員工做著完全相同的工作，但只有她問出了這樣的問題。
我吃驚地問她：“您怎么會懂這么專業(yè)的術(shù)語？”隨后得知，她丈夫在家喝啤酒時(shí)，她閑著沒事就幫丈夫?qū)憚?chuàng)意提案表，得到的獎(jiǎng)金夫妻倆對半分。
在這個(gè)過程中，她就把專業(yè)術(shù)語全記住了，還跟丈夫說：“你的酒錢就靠創(chuàng)意提案賺，我收代筆費(fèi)?！彼€表示這個(gè)過程特別有意思。（笑）
培養(yǎng)過部下的人就會明白：熱衷創(chuàng)意提案的人成長更快，因?yàn)樗麄儠r(shí)刻保持著問題意識。此外，往往是懶人更擅長創(chuàng)新，因?yàn)樗麄冋熳聊ピ趺词×?、怎么提前收工?/strong>
在工作上敷衍了事是偷懶，但要想又快又好地完成任務(wù)，反而需要絞盡腦汁。只懂按要求做事的人永遠(yuǎn)迸發(fā)不出智慧。
世上沒有比照本宣科更無聊的事了，這么做只會讓我覺得痛苦。
“歷來如此”“以前定的規(guī)矩就是這樣”，這些都是拒絕改善的人喜歡說的話。
這跟小孩追問“為什么”時(shí)，大人怒吼“吵死了，閉上嘴”一樣。所以新人反而常能發(fā)現(xiàn)“為什么要這么做”的盲點(diǎn)。
不懂就問，去前工程、后工程那里請教，這樣的人進(jìn)步最快，也最受部下崇拜。這才是真正的培養(yǎng)人才。
河合老師傅的辦公室里有著數(shù)不清的照片和紀(jì)念品。
不過，年輕人一上來很難做出高水平的改善。哪怕他們提出的只是優(yōu)化文件傳遞路徑這樣的小提案，上司也要真誠稱贊，因?yàn)槿绻纤静荒贸鲞@種態(tài)度的話，部下很快就會失去提建議的熱情。
就算覺得可能會失敗，也要讓他們嘗試。我?guī)缀鯊牟徽f“NO”，不管誰提什么方案，我都會說：“很好啊，不試試怎么知道行不行呢！”
總有人說現(xiàn)在年輕人太老實(shí)溫順，但其實(shí)兩代人的干勁沒差別。關(guān)鍵是如何激發(fā)他們內(nèi)在蘊(yùn)含的能量、如何讓工作變得有趣。要通過改善活動(dòng)讓大家共享喜悅，獲得成就感和滿足感。
這正是豐田一線DNA的精髓，必須代代傳承。
如果能輕松迅速地完成工作，自然能提升生產(chǎn)性，但這絕不是壓榨勞動(dòng)力。很多人聽到“豐田生產(chǎn)方式”，就下意識以為是對效率和生產(chǎn)性的一種嚴(yán)格管控，但其實(shí)所謂對數(shù)量的要求，并不是只看數(shù)字的，它代表著“改善的里程碑”。
比如設(shè)定“今年生產(chǎn)效率提升103%”的目標(biāo)，那么原本有100人的部門就要思考如何用97人完成同樣工作，能做到的話就代表生產(chǎn)性提高了。這時(shí)，首先不能盲目趕工，要合理安排工作。
“三步并作兩步走?！?/p>
“三人干的活兩人來干行不行？”
“太重抬不起來的話，可以想一些方法，用點(diǎn)巧妙的機(jī)關(guān)?！?/p>
“需要用手感與訣竅的部分就做好指引，讓員工們能簡單上手?！?/p>
要持續(xù)進(jìn)行這些細(xì)微的改善，這才是真正的改善目標(biāo)指數(shù)。重點(diǎn)不在于先設(shè)定生產(chǎn)性要提高多少百分比，而是在于思考：生產(chǎn)性要提升3%的話，如何在減少3個(gè)人的情況下照樣完成任務(wù)？
如果一開始不抱著讓人輕松的目的去做事，肯定不行。光想著提高效率、給公司降低成本而強(qiáng)行改善，只會導(dǎo)致不合理的情況。改善的關(guān)鍵在于讓其自然發(fā)生。
比如新人在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中總是蹭臟膝蓋。這時(shí)候問一句“為什么會臟？哪里蹭到的？”，他們自己就會注意到裝配時(shí)膝蓋一定會頂?shù)皆O(shè)備。一句提示，就能讓當(dāng)事人自己找出那些看著別扭的小動(dòng)作。改變這些小動(dòng)作，工作自然更輕松。
給出這樣的提示，人自己就會開始想辦法改善。
這種改善要在職場里持續(xù)推進(jìn)，就算換人了，下一任也能接著做。反復(fù)積累下去，隨著職位提升、業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大，效果自然越來越大。
每個(gè)人都擁有創(chuàng)意提案，是這一體系的根基。在此之上，通過QC小組（創(chuàng)意提案的小團(tuán)隊(duì)改善活動(dòng)）進(jìn)行改善以解決更復(fù)雜的難題。
在創(chuàng)意提案推進(jìn)的過程中，會產(chǎn)生很多交流。前輩會說“再優(yōu)化下這里”，上司則鼓勵(lì)“既然能做到這種程度，其他部分也能搞定吧”。
豐田有句話叫“改善后即是改善前”。改善不是終點(diǎn)，而是從這里開始越做越大。
有很多公司外的人會問我們：“為什么你們所有人都能做到這么多的改善？”但其實(shí)我也答不上來。因?yàn)槲覀儽緛砭蜕钤谶@種把改善當(dāng)作理所當(dāng)然的世界里。不過，這樣去跟公司外的人說，有時(shí)候也會顯得不太禮貌。
去演講或參觀工廠時(shí)，不說“你們這做法太浪費(fèi)”，而是直接提議“一起試試改善吧”。結(jié)果往往特別好，對方自己就開竅了。
只要讓人意識到“這種小事、這種理所當(dāng)然的改變居然有用！”，他們就會相信自己也能做到。
改善會讓大家開心，也會讓大家感到驚喜。這樣一來就更想去做了，也會讓工作更有意義。大家的工作變得更輕松，效率也自然提高了。
要問印象最深的創(chuàng)意提案？那可說都說不完。
每次去工廠都會發(fā)現(xiàn)工廠又有了新的改善。每次去都有人得意地喊“老師傅快看這個(gè)！”，那炫耀勁兒根本藏不?。ㄐΓ?。但他們的點(diǎn)子確實(shí)厲害，每次都讓人眼前一亮。
不管什么時(shí)代，情況和環(huán)境總在變，這時(shí)候才更需要?jiǎng)?chuàng)意提案。
就算是要實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，也必須先把手工操作做到極致——既安全又有品質(zhì)。通過手工反復(fù)琢磨，直到誰來做都能做得很好，那個(gè)時(shí)候再交給機(jī)器人也不遲。在那之前，是不能隨便自動(dòng)化的。
把復(fù)雜的事情自動(dòng)化，只會讓系統(tǒng)布滿傳感器，變得更加復(fù)雜。一旦復(fù)雜了，就變成了黑箱，出了故障自己也修不了。哪怕去廠家參加培訓(xùn)，學(xué)上三個(gè)月，一年之后又會有新產(chǎn)品出來了。
AI也一樣——關(guān)鍵是誰來教？涂裝焊接得找比機(jī)器人更厲害的高手來教。比如，要是讓寫字丑的人教，機(jī)器人寫出來的字也丑；換成書法大師教，機(jī)器人立馬變高手。
全交給AI做反而沒競爭力。所以更需要有人來教大家怎么提升效率。如果大家都是用三臺機(jī)器才能做出一個(gè)產(chǎn)品，那就沒有競爭力，我們把它變成兩臺機(jī)器能完成，這就是改善。而一臺不夠時(shí)就用兩臺生產(chǎn)，讓產(chǎn)量翻倍。所以改善永遠(yuǎn)沒盡頭。
再說一遍：沒有改善就沒有改革，豐田生產(chǎn)方式也無法實(shí)現(xiàn)。個(gè)人能成長，全憑這種改善精神。說到底還是創(chuàng)意提案打好了基礎(chǔ)。
