“豐田生產(chǎn)方式” 豐田章男的理解

目錄

? 1.母親加班加點(diǎn)
? 2.目的不是提高生產(chǎn)效率
? 3.豐田章男理解的“自働化”
? 4.豐田章男理解的“Just In Time”
? 5.以壽司的前置時(shí)間為目標(biāo)
? 6.不要“副社長(zhǎng)”，要“負(fù)責(zé)人”
? 7.編輯后記：為他人著想

豐田社長(zhǎng)在5月財(cái)務(wù)報(bào)表說明會(huì)上的發(fā)言中稱：“近幾年我們將主要的工作精力放在‘找回豐田行事風(fēng)格的戰(zhàn)斗’和‘豐田面向未來的轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)’上”。這里提到的“豐田行事風(fēng)格”怎么理解呢？繼續(xù)回顧豐田社長(zhǎng)的發(fā)言，發(fā)現(xiàn)他在2年前的財(cái)務(wù)報(bào)表說明會(huì)上這么說過。

提到“豐田行事風(fēng)格”，我大腦中首先想到的是“豐田生產(chǎn)方式（TPS）”和“削減成本”

前幾天豐田公司內(nèi)部舉辦研修，開始重新學(xué)習(xí)“豐田生產(chǎn)方式”。豐田社長(zhǎng)作為講師出現(xiàn)在研修的開學(xué)典禮上。

“豐田生產(chǎn)方式”在書店里也能找到相關(guān)書籍，如今也許已不再是公司內(nèi)部的術(shù)語。但豐田社長(zhǎng)的切入點(diǎn)與這些書中的內(nèi)容有些不同。
本次豐田時(shí)報(bào)將為您介紹“豐田章男理解的豐田生產(chǎn)方式”，但豐田社長(zhǎng)再三強(qiáng)調(diào)這只是他個(gè)人的理解。

1.母親加班加點(diǎn)

本次舉辦研修的目的是讓“平時(shí)不在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的員工”學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式（TPS），然后推動(dòng)“找回豐田行事風(fēng)格的戰(zhàn)斗”和“豐田面向未來的改型設(shè)計(jì)”。

豐田社長(zhǎng)一手拿著學(xué)員事先提交的報(bào)告，一邊如此說道。

這很有人事的行事風(fēng)格，他們要我先收這些報(bào)告（笑）。

學(xué)員哄堂大笑，豐田社長(zhǎng)繼續(xù)報(bào)告的話題。

豐田社長(zhǎng)
大家寫的挺不錯(cuò)，都緊緊抓住了豐田的關(guān)鍵詞。我對(duì)其中一點(diǎn)比較滿意，那就是大家希望通過這次TPS研修讓豐田發(fā)生改變的那份熱情。 “想要改變”這事兒本身不壞。但所有地方都沒有計(jì)劃地亂改一通，公司的正常秩序會(huì)被打亂的。 豐田汽車自創(chuàng)立以來，不，應(yīng)該是豐田汽車成立之前開始，便確立了“兩個(gè)重要的思維方式”。你們知道是什么嗎？ 學(xué)員A
TPS和削減成本。 豐田社長(zhǎng)
TPS和削減成本啊。旁邊那位，你認(rèn)為呢？知道嗎？ 學(xué)員B
知道?！癑ust In Time”和“單人旁的‘自働化’”。 豐田社長(zhǎng)
對(duì)對(duì)！這是我想要的答案?。ㄒ煌Γ?br/>從我進(jìn)入公司以來，Just In Time和單人旁的“自働化”一直被視為兩大支柱，我一直想要去理解其內(nèi)涵。 可能有些人已經(jīng)理解?？赡苡行┤讼胍斫?。 大家與我們對(duì)這兩個(gè)最為基本的概念“自働化”和“Just In Time”的理解可能會(huì)有偏差。我想在本次TPS研修上盡量消除這種理解上的偏差，所以才要求由我來講解。

下面豐田社長(zhǎng)的講話將進(jìn)入主題。

首先是“自働化”。這里有臺(tái)豐田佐吉制造的自動(dòng)織機(jī)。那么，在聽我嘮叨之前，最好先看著這臺(tái)機(jī)器來聽我介紹。

豐田社長(zhǎng)說完，帶著全體學(xué)員，從講臺(tái)走向研修室后方的織機(jī)。

佐吉是木匠的兒子。他每天都在想做什么才能為社會(huì)做貢獻(xiàn)，大量閱讀各種書籍努力學(xué)習(xí)。 佐吉少年在這過程中發(fā)現(xiàn)母親每晚都要加班加點(diǎn)織布，于是他開始思考怎樣才能使織布變得輕松。這便是佐吉少年的著眼點(diǎn)。

織機(jī)是豐田原點(diǎn)這件事可能非常出名。但很少有人知道佐吉為什么要發(fā)明織機(jī)。

佐吉心疼母親，為其制造的第一臺(tái)織機(jī)可以單手操作。那個(gè)時(shí)代的織機(jī)用雙手分別操作經(jīng)線和緯線是常識(shí)，該發(fā)明劃時(shí)代地提高了操作性。

佐吉發(fā)明的第一臺(tái)織機(jī)：豐田式木制人力織機(jī)（豐田產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀(jì)念館提供）

（豐田內(nèi)部）基本上將“TPS”理解為“提高效率”，所以很多人會(huì)將“改變工作方法”當(dāng)作目的來講，但目的終究還是“希望使某些人的工作變得輕松”吧。這樣思考可能最容易讓大家理解。

豐田社長(zhǎng)一邊說著，一邊走向下一臺(tái)機(jī)器，來到名為G型自動(dòng)織機(jī)的機(jī)器前。

2.目的不是提高生產(chǎn)效率

這是“G型織機(jī)”，使豐田事業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變的機(jī)器。 那時(shí)的自動(dòng)織機(jī)必須“一人一機(jī)”，由一名操作人員一直監(jiān)視一臺(tái)機(jī)器。采取“由人看守機(jī)器 ”的方式。 你們覺得這是為什么？ 因?yàn)椴恢朗裁磿r(shí)候出現(xiàn)“異?！?。

G型自動(dòng)織機(jī)

這臺(tái)織機(jī)為豐田將事業(yè)從織機(jī)制造廠向汽車制造廠轉(zhuǎn)變賺取了資金。當(dāng)時(shí)世界一流制造廠的英國(guó)公司希望豐田提供該織機(jī)的技術(shù)。

這項(xiàng)技術(shù)名為“異常檢測(cè)系統(tǒng)”。

究竟是怎樣一種技術(shù)？為何研究該項(xiàng)發(fā)明？身為發(fā)明人“曾孫”的豐田社長(zhǎng)對(duì)此進(jìn)行了介紹。

對(duì)織造紡織品而言，有哪些“異?！蹦?？“線用完”“線斷開”是織機(jī)最常見的“異?！?。 在傳感器還未誕生的那個(gè)時(shí)代，使用這臺(tái)機(jī)器可以檢測(cè)這兩種“異?！?。

G型織機(jī)在經(jīng)線和緯線上分別用彈簧頂住針。沒線后彈簧的彈力使針的位置發(fā)生偏移。這樣便可檢測(cè)到異常，然后自動(dòng)更換新線。

實(shí)現(xiàn)異常檢測(cè)不僅沒有用到傳感器，甚至連馬達(dá)等動(dòng)力也沒有用到。老實(shí)說這確實(shí)讓人吃驚。但這部分內(nèi)容正如豐田社長(zhǎng)在機(jī)器面前進(jìn)行介紹一樣，最好看見實(shí)物，那樣才方便各位理解其原理。在愛知縣的豐田產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀(jì)念館可以看到換線演示，歡迎各位前往參觀。

豐田社長(zhǎng)緊接著又繼續(xù)介紹了檢測(cè)到異常后為換線做出的改進(jìn)。

（從機(jī)器中取出“用于穿緯線的木管”）線用完后，這臺(tái)機(jī)器會(huì)自動(dòng)為各木管換線。 實(shí)際操作過程中線頭要像這樣露出木管。那么過去是如何讓線頭露出木管的呢？用嘴吸。 但是現(xiàn)場(chǎng)有棉塵，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員吸入棉塵會(huì)得肺病。

只需將線剪斷，線便會(huì)自動(dòng)從木管指定部位露出。該項(xiàng)技術(shù)是佐吉等人的發(fā)明。如此一來就不需要作業(yè)人員用嘴將線吸出了。

這也是佐吉等人的發(fā)明之一。

“發(fā)明”一詞聽起來讓人感覺非常先進(jìn)。而這項(xiàng)發(fā)明的原點(diǎn)卻是發(fā)明人希望為肺部受損的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員做些什么。若不是待慣了現(xiàn)場(chǎng)，可能就不會(huì)知道這種情況。 在沒有傳感器的時(shí)代，這臺(tái)G型自動(dòng)織機(jī)引進(jìn)了“異常管理機(jī)制”。從這時(shí)開始，生產(chǎn)效率得到了飛速提升。但這終究只是結(jié)果。 作業(yè)人員因肺病受到煎熬；設(shè)備隔三差五停止；線總是斷，需要作業(yè)人員守在設(shè)備旁。 因此需要確定異常是什么？然后阻止異常發(fā)生，打造可以進(jìn)行異常管理的系統(tǒng)，這樣生產(chǎn)效率自然而然會(huì)提高。 我們做這些事的本身并不是為了提高生產(chǎn)效率。

佐吉的每個(gè)發(fā)明 都“源自現(xiàn)場(chǎng)”，其原點(diǎn)是“使某些人的工作變得輕松” 。豐田社長(zhǎng)想要強(qiáng)調(diào)的就是“為某人著想”的想法最終會(huì)讓生產(chǎn)效率得到提高。

3.豐田章男理解的“自働化”

我們?cè)賮韽?fù)習(xí)一下“自働化”，總而言之豐田的單人旁的“自働化”是指…… 注意，這是我的理解。我的理解還是“以人為本”。 要站在正在工作的人的角度（思考）。自己不能只待在安全的地方耍嘴皮子，高呼“提高效率”“抽掉（減少）人手”。
豐田喜歡追求一個(gè)工日的“質(zhì)”。

豐田社長(zhǎng)這樣說，再次強(qiáng)調(diào)了人的重要性，然后提出“一個(gè)工日”的思維方式。

“一個(gè)工日”是指一名作業(yè)人員一天內(nèi)能夠完成的工作量?！白非笠粋€(gè)工日的‘質(zhì)’”又是什么意思呢？請(qǐng)看后面的解釋。

為什么要追求一個(gè)工日的“質(zhì)”？ 大家每天有24小時(shí)。這意味著大家、包括我在內(nèi)，每天都只有24小時(shí)。不可能說“我太忙了，每天要48小時(shí)”吧。 這么來看，每天24小時(shí)的條件對(duì)任何人都是公平的。大家還要將24小時(shí)中的部分時(shí)間花在家人身上，用在工作之余。不過大家確實(shí)還是為公司花費(fèi)了大量時(shí)間。 所以，領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)就是要安排大家去做有意義的工作。豐田的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)從根本上追求這種事情。 我的意思是要不斷增加提高附加值的工作，不能只是被動(dòng)等待或者頻繁返工，這類工作要逐步減少。 所以要“以人為本”，這只是我的淺見，也希望大家集思廣益，都來談?wù)勛约旱目捶ā?/span>

豐田生產(chǎn)方式有時(shí)會(huì)被錯(cuò)誤地理解為提高勞動(dòng)強(qiáng)度。前幾天第一季度財(cái)務(wù)報(bào)表的結(jié)果稱有些地方出現(xiàn)“壓榨分包商”的行為。

將“Muda（浪費(fèi)）、Muri（超負(fù)荷）、Mura（不均衡）”的3M法則做到極致是豐田生產(chǎn)方式其中一種思維方式。這可能給人一種“高強(qiáng)度不間斷勞動(dòng)”的印象。

但如果您了解豐田生產(chǎn)方式的原點(diǎn)在佐吉“讓母親輕松”的想法，那么印象會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變。消除作業(yè)人員的無用功，減少加班情況，便會(huì)擠出自由的時(shí)間。追求一個(gè)工日的“質(zhì)”實(shí)際上是在珍惜那人的時(shí)間。

4.豐田章男理解的“Just In Time”

豐田社長(zhǎng)緊接著對(duì)兩大支柱的另一個(gè)“Just In Time”進(jìn)行了說明。

這是豐田喜一郎引入的思維方式，他是佐吉的兒子，豐田汽車的創(chuàng)立人。說明Just In Time時(shí)經(jīng)常會(huì)用到“在必要的時(shí)間以必要的數(shù)量提供必要的零件”這句話。

但是關(guān)于這句話，豐田社長(zhǎng)又開始宣傳自己獨(dú)到的見解。關(guān)鍵詞“前置時(shí)間”。前置時(shí)間是指“接到訂單到提供零件或服務(wù)所需的時(shí)間”。

解說前先看看豐田社長(zhǎng)與學(xué)員們的對(duì)話。

豐田社長(zhǎng)
提到Just In Time，你們會(huì)想到什么？ 學(xué)員C
在必要的時(shí)間以必要的數(shù)量提供必要的零件。 豐田社長(zhǎng)
這么說也對(duì)。那我問你，具體是指什么？ 學(xué)員C
…… 豐田社長(zhǎng)
那么，若要在必要的時(shí)間提供必要的零件，（為及時(shí)滿足顧客需求）不就產(chǎn)生大量庫存了嗎？ 學(xué)員C
是的…… 豐田社長(zhǎng)
以汽車為例，零件有3萬個(gè)啊。 學(xué)員C
嗯…… 豐田社長(zhǎng)
若是這樣的話，無論來什么車型，來什么配置，都要保證生產(chǎn)線可以應(yīng)對(duì)任何要求，那庫存可就要突破天際啦。 學(xué)員C
若是能夠知道顧客需要的話…… 豐田社長(zhǎng)
顧客是誰？ 學(xué)員C
后工序…… 豐田社長(zhǎng)
??？ 學(xué)員C
最終用戶…… 豐田社長(zhǎng)
但是每年銷售量將近1000萬輛。也就是說顧客有1000萬人。那怎么掌握呢？做不到的吧。 所以，怎么辦呢？那就必須建立一種結(jié)構(gòu)，能夠及時(shí)找到異常，找到異常后可以及時(shí)停止，然后及時(shí)改進(jìn)。 所以才叫做Just In Time。 豐田社長(zhǎng)
這也是我的淺見。 我認(rèn)為能夠搞清楚這點(diǎn)的“道具”，或者說“思維方式”，就是“前置時(shí)間”。

豐田將下一道工序稱為后工序，然后將該“后工序”視為“顧客”。

因此“絕對(duì)不能讓不良品流入”后工序。繼續(xù)做到這一點(diǎn)，那么位于最后面的“真正顧客”便不會(huì)收到不良。豐田采用的是這么一套邏輯。

再進(jìn)一步考慮“如何能讓下一道工序作業(yè)更加輕松呢”。這就需要前后工序加強(qiáng)溝通，共同一步步地進(jìn)行改善，如此來追求生產(chǎn)效率。

平時(shí)我們（豐田員工）提起“Just In Time”，會(huì)聯(lián)想到“向后工序提供零件時(shí)是否保證了‘Just In Time’”。而豐田社長(zhǎng)這里說的“Just In Time”，視野則更加開闊。

“確保汽車送到購車顧客手中時(shí)‘Just In Time’”。這是縱觀整個(gè)豐田的“Just In Time”。

普銳斯（PRIUS）主要裝備一覽

一種車型有多種“規(guī)格”。

等級(jí)×外板顏色數(shù)量×內(nèi)飾顏色×音響種類……以普銳斯（PRIUS）為例，乘出來的結(jié)果（規(guī)格數(shù)量）有14,000種。數(shù)量非常龐大，但據(jù)說這還是努力精簡(jiǎn)后的結(jié)果。前幾天發(fā)售改良版甚至多達(dá)48,000種。這還只是日本國(guó)內(nèi)出廠的數(shù)量。如果銷往海外的汽車也在同一家工廠制造，乘完的結(jié)果將更加龐大。

如果所有種類都有庫存，確實(shí)可以保證送到顧客手中Just In Time。但是這不現(xiàn)實(shí)。不過，豐田社長(zhǎng)的意思也不是“可以因此放棄”，而是在要求我們追求縮短“前置時(shí)間”，繼續(xù)保證Just In Time。

5.以壽司的前置時(shí)間為目標(biāo)

豐田社長(zhǎng)以壽司店為例，開始對(duì)前置時(shí)間進(jìn)行說明。

比方說，壽司行業(yè)啊。 你去超市，有成品（庫存）擺放在那里吧。但你要是去現(xiàn)捏壽司的壽司店，老板那里會(huì)有庫存嗎？ 沒有吧。 那么，壽司的材料事先切好了嗎？也沒切吧。 有人點(diǎn)單了，老板才說聲“好的”，然后取出壽司的材料，切好，做好準(zhǔn)備工作，捏壽司，擺盤上菜。我想說的是，只要縮短前置時(shí)間，就可以做到。 然而，事先造好，然后詢問1000萬顧客要什么配置，這不現(xiàn)實(shí)吧。 做不到的事情就是做不到。那要做什么呢？“縮短前置時(shí)間”就變得很重要。

制造汽車的道理與捏壽司一樣，理想情況是“接到顧客訂單”后，“準(zhǔn)備零件”，進(jìn)行“組裝”，并“及時(shí)出廠”。但實(shí)際執(zhí)行起來有困難。

正因?yàn)檫@樣，各道工序都必須“縮短前置時(shí)間”。

6.不要“副社長(zhǎng)”，要“負(fù)責(zé)人”

豐田社長(zhǎng)講完一段后，有位學(xué)員舉手。

感謝您今天的講話。我進(jìn)入公司已有20年，如此近距離地聽取您的教導(dǎo)還是第一次，內(nèi)心非常激動(dòng)。 剛進(jìn)公司那會(huì)兒，當(dāng)時(shí)的部長(zhǎng)問我是否知道“工作（hataraku）”的含義，接著他自己又解釋道“hataraku”是說要讓“周圍”也就是“旁邊的人（hata）”“輕松（raku）”。這段解釋正好契合社長(zhǎng)剛才提到的“單人旁的‘自働化’”中所含的“讓周圍人輕松”“為某人著想”這層含義。兩段話在我心中突然重疊到了一起。我工作了20年，第一次有這種感覺。 今天在社長(zhǎng)這里吸收了不少養(yǎng)分，回去后我會(huì)將社長(zhǎng)的養(yǎng)分再次輸送給自己的部門和整個(gè)中心。

豐田社長(zhǎng)聽完這位學(xué)員的講話后，講述了一段自己還是課長(zhǎng)時(shí)提高經(jīng)銷商生產(chǎn)效率的故事。

我與經(jīng)銷商一起開展改善活動(dòng)時(shí)，經(jīng)常遇到一些現(xiàn)場(chǎng)問題。 出現(xiàn)問題時(shí)最頭痛的要數(shù)現(xiàn)場(chǎng)的機(jī)修工人和營(yíng)業(yè)人員了。也就是第一線的負(fù)責(zé)人。 他們通過日?qǐng)?bào)形式匯報(bào)了這件事，但沒有傳達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)層。 當(dāng)時(shí)（從制造廠過去的）我們?nèi)枺骸斑@事兒為什么沒能盡早匯報(bào)到營(yíng)業(yè)所長(zhǎng)呢？”然后那位營(yíng)業(yè)所長(zhǎng)卻說：“不愧是豐田的人！和我在營(yíng)業(yè)所長(zhǎng)會(huì)議上說的話一樣！” “但營(yíng)業(yè)所長(zhǎng)會(huì)議一周只有一次吧？”我們?cè)俅畏磫柣厝?，聽到這話的更上一級(jí)的營(yíng)業(yè)本部長(zhǎng)又說：“不愧是豐田的人！和我在董事會(huì)上說的話一樣！” 但那個(gè)董事會(huì)每月只有一次。 我為什么廢除了頭銜？ 在（實(shí)現(xiàn)）Just In Time（的改善過程）中，最重要的是要有“其負(fù)責(zé)人”。每天做好日?qǐng)?bào)很關(guān)鍵。 但是頭銜越高，這項(xiàng)工作（聽取匯報(bào)做出判斷）的周期就越長(zhǎng)，會(huì)以周為單位、以月為單位、以年為單位。 有頭銜的人是“做出判斷的人”，而改善速度卻放慢了。 然而，我們365天，除去休息，基本上所有時(shí)間都是在公司度過的。所以，我不想日復(fù)一日在這種奇怪的頭銜社會(huì)中虛度，而是去考慮如何改變?nèi)諒?fù)一日（目前已經(jīng)發(fā)生）的現(xiàn)象？這點(diǎn)非常重要啊。 所以呢，不能只是花20年去理解（笑）。請(qǐng)將20年改為以日為單位。這樣就是365乘以20了啊。 這么長(zhǎng)的時(shí)間就這樣碌碌無為地過去了，多么劃不來啊。 就是因?yàn)檫@個(gè)原因，我希望各位將每天思考的重心放在每天進(jìn)行改善，也就是每天縮短前置時(shí)間這種事情上。

前幾天豐田汽車將副社長(zhǎng)的職位廢除。豐田社長(zhǎng)說這同樣也是為了提高改善速度。

為顧客縮短前置時(shí)間；讓工作的同仁作業(yè)變得輕松；為工作的自己和家人，更加有效地利用時(shí)間。

豐田社長(zhǎng)在豐田生產(chǎn)方式研修的開學(xué)典禮上教導(dǎo)員工，誕生這些改善的不是頭銜，而是像豐田佐吉翁那樣每天下現(xiàn)場(chǎng)才能有所改善。

7.編輯后記：為他人著想

豐田時(shí)報(bào)對(duì)豐田員工參與生產(chǎn)醫(yī)用防護(hù)服的雨衣制造廠“船橋（株）”的“改善”進(jìn)行過報(bào)道。

第一次采訪船橋時(shí)，最讓我們感到疑惑的是分不清船橋員工與豐田員工。

豐田員工脫下“帶有豐田標(biāo)記的工作服”和“公司頭銜”，與船橋員工融為一體開展工作。他們接受采訪時(shí)說這是有意為之。邊聊天邊攜手工作，改善的點(diǎn)子會(huì)自動(dòng)冒出來。

旁邊作業(yè)的人說腰痛，大家就會(huì)聊起怎樣才能解決這個(gè)問題，最終找到改變作業(yè)平臺(tái)高度的改善方法。身邊的作業(yè)人員在東張西望地找剪刀，有人就從中發(fā)現(xiàn)了“Muda（浪費(fèi)）”，然后提出規(guī)定剪刀擺放位置的建議。

母親辛苦織布時(shí)，造出G型自動(dòng)織機(jī)時(shí)，同樣都有“佐吉待在現(xiàn)場(chǎng)的身影”。

豐田生產(chǎn)方式的基石源于從佐吉時(shí)代流傳至今并經(jīng)過事實(shí)檢驗(yàn)的“為他人著想”的想法。

＜相關(guān)鏈接＞ “盡可能快盡可能多”地生產(chǎn)醫(yī)用防護(hù)服（采訪生產(chǎn)工序改善現(xiàn)場(chǎng)）