秋季談判的走向 豐田公司的勞資雙方是否能夠站在“共同基礎(chǔ)”上？
～冬季獎金答復(fù)中暗含的深意～

目錄

? 對《勞資宣言》的看法
? 站在“共同基礎(chǔ)”上
? 親臨一線，追求“真實”
? “感知能力”和“坦誠講述感受的能力”
? 在聯(lián)盟時代生存下去的兩大能力
? 走訪SUBARU，感受人的溫暖和體貼
? “優(yōu)秀”人才是什么？
? 謹(jǐn)記勞資雙方的“共同基礎(chǔ)”
? 冬季獎金 答復(fù)內(nèi)容

每年2月工會向公司提出工資和獎金的要求，然后雙方整個3月都會就此進(jìn)行談判。往年年度獎金都是在這個會議上確定的，工會今年春季提出在夏冬兩季發(fā)放相當(dāng)于6.7個月工資的獎金，公司方面只對夏季獎金做出答復(fù)，冬季獎金還要繼續(xù)協(xié)商。豐田公司自1969年來都會在春季談判中對全年獎金全部通過，這次的特殊情況50年來從未發(fā)生過。豐田章男社長對此有他的理由。

我們考慮到公司目前正處在“生死存亡”之際，想先弄清一些問題。勞資雙方是否都在積極思考自己“能夠做什么”“必須做什么”，是否能夠付諸于行動，這些行動能否得到周圍人認(rèn)可，能否讓大家支持豐田。所以才決定在冬季獎金的問題上要繼續(xù)協(xié)商，并重新安排在秋季繼續(xù)談判。

在9日的勞資協(xié)議會上，各方代表對員工意識行動逐漸開始轉(zhuǎn)變以及尚未徹底轉(zhuǎn)變的崗位的實際情況、勞資雙方存在的課題開展了深入交流，同時還就重新審視人才培養(yǎng)及人事制度的問題開展了討論。工會的西野勝義執(zhí)行委員長在此基礎(chǔ)上表明以下態(tài)度。

【西野勝義執(zhí)行委員長】
今天我們對各崗位的實際情況開展了討論，很多工會成員在春季勞資協(xié)議會后，意識行動都發(fā)生了改變，向前邁出了第一步。但是另一方面，剛才也已經(jīng)提到過，崗位中仍然有些員工意識尚未徹底轉(zhuǎn)變，未能付諸于行動。
我們過去認(rèn)為工會的職責(zé)就是要走近這類員工，聽取他們的聲音，然后守護(hù)他們?？墒牵谶@百年一遇的大變革期，不能再像過去那樣“守護(hù)”，我們要與所有崗位中尚未徹底轉(zhuǎn)變的工會成員開誠布公地對話，執(zhí)行部門與崗位領(lǐng)導(dǎo)必須通力合作努力“轉(zhuǎn)變”。我知道這不是一朝一夕能夠?qū)崿F(xiàn)的，但是我堅信“轉(zhuǎn)變”最終可以“守護(hù)”他們，我們將一起思考、苦惱，然后付諸于行動。

對《勞資宣言》的看法

西野執(zhí)行委員長表態(tài)后，豐田社長首次表達(dá)了意見。他在春季談判中對作為豐田創(chuàng)業(yè)精神的“豐田綱領(lǐng)”進(jìn)行了說明，然后又在對秋季談判進(jìn)行總結(jié)時談起了自己對1962年公司與工會簽訂的《勞資宣言》的看法。

【豐田章男社長】
“首先我想介紹一下簽訂《勞資宣言》的時代背景。當(dāng)時汽車行業(yè)即將迎來貿(mào)易自由化，日本市場面臨著可能被歐美汽車橫掃的困難局面。為了渡過被譽(yù)為“1950年勞資糾紛以來”最大難關(guān)的這一困難局面，勞資雙方必須團(tuán)結(jié)一致，這一決心具體體現(xiàn)為《勞資宣言》。 但僅僅是這個原因嗎？我心里一直存在這么一個疑惑。從1950年勞資糾紛到1962年簽訂《勞資宣言》為什么花了12年時間？這期間究竟發(fā)生了什么？翻看歷史，1950年以后發(fā)生過多次罷工，勞資關(guān)系依舊非常緊張。我聽說在一線還發(fā)起過“草根會談”，現(xiàn)在的公司內(nèi)部團(tuán)體“三層會*”成員與公司人事每日每夜都在面對面談判。

*三層會：由技術(shù)員工組成的各職務(wù)自我鉆研及交流的團(tuán)體，是EX（班長）會、SX（組長）會、CX（工長）會三大團(tuán)體的總稱。

站在“共同基礎(chǔ)”上

豐田社長將《勞資宣言》的三大誓言打在屏幕上繼續(xù)介紹道。

《勞資宣言》中，讓我感受最深的是“站在共同基礎(chǔ)上”這段話。 勞資雙方應(yīng)相互理解對方的立場，站在“共同基礎(chǔ)”上，努力提高生產(chǎn)效率，擴(kuò)大成果，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)穩(wěn)定就業(yè)，維持并改善勞動條件，進(jìn)而培養(yǎng)出飛躍發(fā)展的原動力。 汽車行業(yè)的貿(mào)易自由化的確是道難關(guān)。但我認(rèn)為，對當(dāng)時的公司和工會而言，真正的難關(guān)可能是如何站在“共同基礎(chǔ)”上。也就是公司希望員工幸福，工會希望公司發(fā)展，為此就要將員工的就業(yè)問題放在第一位，由勞資雙方共同守護(hù)下去。建立這個“共同基礎(chǔ)”大概花了12年時間吧。我是這么認(rèn)為的。我在春季談判中曾經(jīng)表示“從未像這次這樣感覺我們之間距離這么遠(yuǎn)”，因為我對根本問題產(chǎn)生了疑問?，F(xiàn)在的公司與工會真的還站在“共同基礎(chǔ)”上嗎？

親臨一線，追求“真實”

豐田社長在春季談判中表示“從未像這次這樣感覺我們之間距離這么遠(yuǎn)”。他發(fā)現(xiàn)工會、公司宣稱的一線情況與自己的感受存在偏差。隨著秋季勞資協(xié)議會不斷臨近，豐田社長再也坐不住了，他覺得必須親眼了解情況，于是調(diào)整日程安排，深入探訪一線。為了解最真實的情況，親臨一線前沒有事先通知，“未打招呼”便前往了一線。

可能沒法和上世紀(jì)50年代老一輩們的“草根會談”相比，我在春季談判后開始想了解各位員工的真實想法，向在崗位上工作的十多位員工了解了情況。我想通過與各位直接對話來了解現(xiàn)在豐田發(fā)生了什么問題，親身體會這份“真實”。 下面介紹其中一個例子。這是我到衣浦工廠時發(fā)生的事情。我恰巧碰到一位年輕人在崗位晨會上匯報他所負(fù)責(zé)的改善事例。那是一位今年剛從豐田工業(yè)學(xué)園畢業(yè)的新員工。他負(fù)責(zé)的工序中有大小兩種尺寸的零件箱，送還空箱時利用箱子的自重使其在軌道上滑行。然而，尺寸較小的箱子有時候會卡在兩根軌道間，員工在處理該問題時存在撞到頭部的風(fēng)險。 他做出的改善是增加軌道數(shù)量，使小箱子也可以順利滑動，不再會被卡住。我聽完后故意為難他問道：“軌道數(shù)量增加后，成本會相應(yīng)增加吧。成本增加可不是件好事兒吧。關(guān)于這點(diǎn)你怎么看？”他愣了一下，然后自信地道：“安全第一。我覺得安全應(yīng)該優(yōu)先于成本?！?/span> 我情不自禁地贊了聲“你做得很棒”?！鞍踩哂谝磺小?。我為他能夠牢記這條大原則而高興，但更令我高興的是19歲的新員工能夠坦誠地說出自己平時的想法。 那么進(jìn)入公司積累了幾年經(jīng)驗的老員工又會如何回答這個問題呢？員工進(jìn)入公司，走到崗位上，學(xué)會了很多東西。但與此同時，在如今的豐田公司里，員工走上崗位后，可能也會把某些事情遺忘吧。

“感知能力”和“坦誠講述感受的能力”

我巡視過各個崗位后，感覺大家的“感知能力”和“坦誠講述感受的能力”可能變差了。若想相互理解，確立“共同基礎(chǔ)”，“感知能力”非常重要。 我們目前正在嘗試向移動出行服務(wù)公司轉(zhuǎn)型。這是一場戰(zhàn)爭，我們要勇于面對大變革時代，將汽車產(chǎn)業(yè)和制造業(yè)留在日本，守護(hù)我們最為重視的就業(yè)環(huán)境。公司轉(zhuǎn)型意味著崗位上的每一名員工都必須改變自己的工作方法。因此，細(xì)心去感受，發(fā)現(xiàn)什么地方覺得“奇怪”或“遺憾”，就坦誠地表達(dá)出來，這一點(diǎn)就顯得尤為重要了。如果做不到這一點(diǎn)，就根本不可能改變。 但也有讓人高興的事。特別是在生產(chǎn)一線，為了成為“被選中的工廠”，就必須通過自己的努力去爭取，為此就要提高競爭力。很多人都抱著這種想法，拼命努力，但又開朗地奮斗著。在日本國內(nèi)生產(chǎn)止步不前的情況下，我在身邊看到了很多為爭取新的工作而團(tuán)結(jié)一致努力奮斗的身影。也有些人解決問題不是為了保住自己的工作，而是為了將工作移交給日本以外地區(qū)。 從田原工廠回來時，有位員工對我說他們什么都能干，希望我給他們分配工作。他們能意識到雖然是豐田的內(nèi)部工廠，但工作也不是那么容易就可以得到的。這雖然是件小事兒，但卻讓我感到很高興。

在聯(lián)盟時代生存下去的兩大能力

“CASE”時代是所有物品、服務(wù)通過信息相互聯(lián)系的時代，意味著豐田公司和汽車無法單獨(dú)生存下去。將來必定是“交朋友”的時代，換句話說就是“聯(lián)盟”時代。若要在這個聯(lián)盟時代生存下去就必須具備項能力。 第一項是豐田公司才有的“獨(dú)有競爭力”。這包括“TPS”和“降低成本的能力”，換句話說就是以追求更好的精神不斷改變工作方法的能力。 第二項是“人格魅力”。這是理解并尊重對方立場和想法的能力，是一種號召力，也可以理解為是人類的感性和魅力。在春季談判的最后我曾對豐田綱領(lǐng)進(jìn)行過介紹，我想要表達(dá)的不僅是重拾“創(chuàng)業(yè)精神”，我還想告訴各位我們在未來時代生存下去所需要的“人格魅力”就記錄在其中。我真正想說的不是過去的事情，而是希望各位將它當(dāng)作未來的事情來看待。 “在工作中踐行TPS、降低成本”的“競爭力”；感召對方的“人格魅力”。將兩者匯集一身的人才是豐田公司今后成為“被選中的豐田”所必不可少的。

走訪SUBARU，感受人的溫暖和體貼

豐田社長在講話中還提到了9月27日宣布將與豐田開展新業(yè)務(wù)資本合作的SUBARU。

前幾天我和中村社長一起走訪了SUBARU的幾個車間。我認(rèn)為自己作為豐田公司領(lǐng)導(dǎo)層親臨一線親口講述，也許更容易讓大家理解業(yè)務(wù)資本合作的真正含義。 在與SUBARU工程師們的交談中，一名身兼工會職務(wù)的員工說道：“我曾在ToyotaTimes上讀到一則蓼科會議的報道，該會議中村社長也參加了。今后在推動合作的過程中，了解經(jīng)營層的想法，對我們開展工作很有幫助。所以我對中村社長有個請求。我在工會擔(dān)任職務(wù)，SUBARU有大約80名員工被調(diào)往豐田公司。希望您能去見見他們。他們作為SUBARU的代表前往豐田公司，咬緊牙關(guān)不斷努力，在考驗自己能力的同時，還拿出了成果。希望您能和他們當(dāng)面聊聊?！?/span> 他沒有提到自己，而是聊起了自己的同伴，我從他身上感受到了人的溫暖和體貼。同時還感受到了他對SUBARU的愛?！昂唵我痪湓捒梢詡溉诵?，簡單一句話也可以溫暖人心”。走訪SUBARU車間讓我感受到了這點(diǎn)。

“優(yōu)秀”人才是什么？

我剛才提到過若要成為“被選中的豐田”，就必須有具備“競爭力”和“人格魅力”的人才。具備這兩種能力會成為怎樣的人呢？我覺得能成為“體貼的人”。 教會我“年輪經(jīng)營”的伊那食品工業(yè)最高顧問塚越先生曾這樣告訴我：“‘優(yōu)しい（體貼）’的‘優(yōu)’字是單人旁加‘憂う（擔(dān)心）’的‘憂’。所以體貼是指關(guān)心他人。在擔(dān)心他人方面很優(yōu)秀的人，合起來寫就成了‘優(yōu)秀（優(yōu)秀）’。優(yōu)秀的人是指在關(guān)心他人方面做得出眾的人，而不是說有知識、計算快等其他方面的能力。關(guān)心他人也分很多種，比如關(guān)心同事、屬下、領(lǐng)導(dǎo)、公司、社會。懂得這些關(guān)心的公司才是優(yōu)秀的公司。” 我非常贊同這種說法。為了培養(yǎng)出懂得關(guān)心他人的體貼之人，就必須讓工作的員工感覺在公司是“天道酬勤”。為了避免誤解，這里重申一下，我想說的不是“我就是天”。在豐田公司工作的每位員工都能夠關(guān)心自己之外的某個人時，也就是成為“天”時，豐田這家公司才能夠成為“天道酬勤”的公司。自己不用特意宣傳，只要努力“為自己之外的某個人”著想，就肯定會有某個人在默默關(guān)注你。我們勞資雙方一定要讓各個崗位形成這種想法。

謹(jǐn)記勞資雙方的“共同基礎(chǔ)”

正如《勞資宣言》中“企業(yè)繁榮之源在于人”這句話所說的那樣，支撐勞資雙方“共同基礎(chǔ)”的是具備“競爭力”和“人格魅力”的“體貼”之人。我希望借這次勞資協(xié)議會之機(jī)大家共同宣誓，站在剛剛提到的勞資雙方的“共同基礎(chǔ)”上，相互信任相互負(fù)責(zé)，務(wù)必在行動上做出改變，共同渡過這次難關(guān)。 前面工會提到“還有些人尚未做出改變”。老實說，人做出改變并非一朝一夕的事。不過，委員長表示不再守護(hù)尚未做出改變的人，而要讓他們“逐漸做出改變”，我從中感受到了“全體員工逐步建立起更加牢固的勞資關(guān)系”的決心。我希望大家今后將今天所說的一切付諸于行動。那么，下面將對冬季獎金的事宜進(jìn)行答復(fù)。

冬季獎金 答復(fù)內(nèi)容

從春季談判走到今天，想必工會各位成員又重新對自己的現(xiàn)狀有過一番審視。公司方面也派出河合擔(dān)任會議主席向大家傳授了自身經(jīng)驗。那些話都是他有感而發(fā)。我感覺今天的談話在過去所有交流中是勞資雙方正面交鋒最暢快的一次。各位今天在這種場合下肯定感慨頗多，請將你們的想法坦誠地告訴一起工作的同伴們。這是站在“共同基礎(chǔ)”上的第一步。讓我們一起來改變這種無法真實傳達(dá)自己想法的環(huán)境吧。

豐田社長這里提到的“河合”是總務(wù)和人事本部的河合滿副社長，此次由他擔(dān)任了會議主席。河合在談判中是如此介紹自身經(jīng)驗的。

【會議主席（河合滿副社長）】
我向各位介紹一個我與屬下共同挑戰(zhàn)共同成長的實例。那是從鍛造特有的批量生產(chǎn)向單件生產(chǎn)的一次轉(zhuǎn)型。我當(dāng)時是次長，有條件集中精力去做想做的事情。我想嘗試較大挑戰(zhàn)，于是將自己的想法及方法匯報給上級領(lǐng)導(dǎo)和生技（生產(chǎn)技術(shù)）部門，他們認(rèn)定會失敗，覺得將汽車啟動不了，把我的想法給否決了。我沒有輕言放棄，與一起工作的兩位技術(shù)人員商量。他們考慮了一天后，在第二天表示愿意和我一起干。其中一人熱愛鉆研，對設(shè)備方面的知識無所不知，正因為知道很多東西，所以固執(zhí)己見，向上級領(lǐng)導(dǎo)提意見時無所顧忌。上級領(lǐng)導(dǎo)和周圍人對他都敬而遠(yuǎn)之，將他完全孤立了。不知為什么，我和他卻臭味相投。我們預(yù)計成功幾率只有七成，每天都惶惶不安，無法安睡。一線的員工們看到我們?nèi)巳绱似疵?，每天都會為我們提供一些幫助，最終生產(chǎn)線完成得比預(yù)想中還要完美。我如今能夠站在這里也多虧了那兩人與我共同努力挑戰(zhàn)。不然我現(xiàn)在都不知道在哪。曾經(jīng)被孤立的他被一線和外部單位的很多人當(dāng)作專家，對他信賴有加。5年前他在御岳山的火山爆發(fā)中喪生，但5年后的今天，仍有很多年輕人趕往九州的大分為他掃墓。他的父母也一直對我們表示感謝，認(rèn)為能夠在豐田公司工作是他的榮幸。 我希望重新審視豐田公司的育人制度，促使在豐田公司工作的全體員工重拾“現(xiàn)場主義”，然后“以一線為主體去培養(yǎng)”兼具執(zhí)行力和人格魅力的人才，讓他們充分發(fā)揮執(zhí)行力，通過自己的思考去實現(xiàn)目標(biāo)，同時憑借自身的人格魅力帶動周圍員工的積極性。

豐田社長最后引用了河合的話。就這樣一直拖到秋季的豐田2019年的談判最終達(dá)成協(xié)議。工會的西野執(zhí)行委員長收到答復(fù)后，對談判經(jīng)過進(jìn)行了回顧，作為工會領(lǐng)導(dǎo)下定了新的決心。

【西野勝義執(zhí)行委員長】
下面由我說一下工會對公司答復(fù)和本次談判的總結(jié)。 公司方面在剛才的講話中也已經(jīng)提到要重新審視人才培養(yǎng)及人事制度，其中有些內(nèi)容已經(jīng)拿到勞資專家委員會上展開討論，工會也將立足于公司方面所提到的“現(xiàn)場主義”的觀點(diǎn)，今后將逐步開展深入討論。 我剛才在講話中說過守護(hù)豐田公司的勞資關(guān)系需要勞資雙方的不斷努力，并將此銘記于心。為了繼續(xù)支持“共同基礎(chǔ)”，也為了與公司一同在這百年一遇的大變革期中生存下去，我們保證將培養(yǎng)自身“競爭力”和“人格魅力”，加快工會和工會成員的轉(zhuǎn)變。關(guān)于公司剛才做出的答復(fù)，執(zhí)行部會將公司方面借此想要表達(dá)的意思傳達(dá)到位，并在各個崗位付諸行動。請各位多方協(xié)助。 另外，我們已充分理解公司方面的做法絕不是為了“撕毀年度協(xié)議”，但是出于為同為勞動者的同仁們考慮，我們不希望這種做法在社會上以訛傳訛，散布出去后最終流于形式。工會會向相關(guān)方面進(jìn)行詳細(xì)說明，希望公司方面向外界發(fā)布消息時能夠理解我們的這點(diǎn)要求并予以協(xié)助。敬請各位配合。 我要再強(qiáng)調(diào)一下，這次勞資協(xié)議會只是一個過程，為變革開展的措施不會就此結(jié)束。社長講話中提到的繼續(xù)站在“共同基礎(chǔ)”上這件事并不能一蹴而就，但做好這些工作渡過大變革期是工會的職責(zé)。我們工會將持續(xù)進(jìn)行變革，繼續(xù)跟進(jìn)開展活動。請大家多方協(xié)助。

本次談判還有后續(xù)。總務(wù)和人事本部的桑田正規(guī)副本部長舉手，作為公司方面的代表對西野執(zhí)行委員長的工會表態(tài)做出回應(yīng)。

【桑田正規(guī)副本部長】
今天的談話中工會方面指出干部職及骨干職員工中有人未能履行職責(zé)，對周圍造成了負(fù)面影響。公司在這方面表示認(rèn)同，并鄭重地接受批評。 我們接下來將在各個崗位開展大審查，對安排給干部職和骨干職員工的職務(wù)以及他們對工作的態(tài)度等是否與其身份相符進(jìn)行調(diào)查，對于未能履行職責(zé)的人員，上級領(lǐng)導(dǎo)會明確提出期望值，督促其做出改變。 若要我們每個人都被周圍的人認(rèn)可，成為讓周圍人愿意和我們一起努力奮斗，愿意成為我們的伙伴的人，首先干部職和骨干職員工就必須起到表率作用。

最后是擔(dān)任會議主席的河合副社長進(jìn)行總結(jié)。

【會議主席（河合滿副社長）】
剛才西野委員長在講話中提到曾經(jīng)覺得對于尚未徹底轉(zhuǎn)變員工也要同等地去“守護(hù)”是工會的職責(zé)，然后又提到要改變這個做法。 我們的管理工作也是同樣道理，必須改變對待包括干部職及骨干職員工在內(nèi)所有員工的方式。過去我們可能會認(rèn)為大家和睦相處就是團(tuán)隊協(xié)作。我覺得這肯定是不對的。 社長經(jīng)常說，如果我們是真正的一家人，不對，應(yīng)該說正因為我們是正真的一家人，所以才要指出尚未轉(zhuǎn)變的員工的錯誤，然后讓他去發(fā)現(xiàn)去改變。我們要不厭其煩地對其進(jìn)行指導(dǎo)，有時候哪怕被他討厭，直到他成為“人財”。這里的“財”是財產(chǎn)的“財”。這才是豐田公司想要實現(xiàn)的“嚴(yán)厲有愛的真正的人才培養(yǎng)”。 培養(yǎng)人、改變?nèi)瞬皇且豁椇唵蔚墓ぷ?，我希望通過讓“尚未轉(zhuǎn)變的干部職、骨干職員工”去實踐的方式，讓“真正的人才培養(yǎng)”在豐田公司扎根。最后一個都不能少，所有人都要具備追求更好的意識，從一點(diǎn)一滴的小事開始逐漸改善眼前的工作。我堅信如果所有崗位所有員工都能將此付諸于行動，那么整個公司將會有翻天覆地的變化。 最后正如社長前面提到的那樣，我們勞資雙方再次共同保證，將重新站到工作的原點(diǎn)，站在“公司希望員工幸福，工會希望公司發(fā)展，為此就要將員工的就業(yè)問題放在第一位，由勞資雙方共同守護(hù)下去”的“共同基礎(chǔ)”上，堅決共渡這次大變革期。今年的勞資協(xié)議會到此結(jié)束。

“今天的勞資協(xié)議會不是終點(diǎn)，這只不過是剛剛站到起跑線上”。談判結(jié)束后，豐田公司的勞資雙方今后將在河合提出的這一共識下繼續(xù)交換意見。