深度報道 秋季勞資協(xié)議會 豐田會改變嗎 心聲的相互碰撞

目錄

? 1．逐漸變化的職場情況
? 2．沒有徹底改變的職場情況
? 3．公司對于各職場現(xiàn)狀的看法
? 4．為提高競爭力調(diào)整人才培養(yǎng)和人事制度
? 工會的決心
? 回答結(jié)束　社長的想法

ToyotaTimes的上一篇報道（INSIDE TOYOTA #36）主要圍繞公司回答中包含的豐田章男社長的想法，對談判情形進行了介紹。本次為大家介紹上次報道中沒有提及的，公司給出答復之前，勞資雙方的主要談判內(nèi)容。

協(xié)議會主要圍繞以下4個主題進行了討論。

1．逐漸變化的職場環(huán)境
2．沒有徹底改變的職場情況
3．公司對于各職場現(xiàn)狀的看法
4．為提高競爭力調(diào)整人才培養(yǎng)和人事制度

下面將按照時間軸一一進行介紹。

1、逐漸變化的職場情況

秋季勞資協(xié)議會于上午9點正式開始。共有230名工會成員與120名公司員工出席。在緊張的氣氛中，工會首先發(fā)表了意見。

＜田原工廠的事例＞
工會首先介紹的是生產(chǎn)LEXUS的田原工廠（愛知縣田原市）增設緊湊型Crossover SUV NX生產(chǎn)線的事例。田原工廠雖然有8000名員工，但生產(chǎn)數(shù)量減少，部分生產(chǎn)線只能實行一班制生產(chǎn)。對于田原工廠來講，生產(chǎn)新車型是一個大項目，只能成功，不能失敗。田原工廠各部門跨越原本的職能，挑戰(zhàn)增設NX生產(chǎn)線的事例，為這場討論拉開了序幕。

【工會】 當時決定在田原工廠增設NX生產(chǎn)線的時候，原本預計8月份完成生產(chǎn)線布置。但是伊村廠長表示“8月份太晚了”，在他的號令之下，全廠上下團結(jié)一心、共同思考，為了加快速度田原工廠能夠做什么。工廠的分工一直是生技（生產(chǎn)技術(shù)）部門負責引進設備，制造部門負責生產(chǎn)汽車。但是為了減少組織以及職能崗位間扔皮球的現(xiàn)象，提高決斷速度，盡快推進生產(chǎn)線準備工作，制造與生技、技術(shù)員與技能員成為了一個團隊，共同開展工作。制造部門參與到從未有過經(jīng)驗的生準（生產(chǎn)準備）工作中，同時也從生技、以及供應商處獲得了各種各樣的技術(shù)經(jīng)驗。此外，為了在部分正常工作日停止生產(chǎn)線，將原本定于8月連休時啟動的工程項目提前進行，田原工廠團結(jié)一致，提升設備運轉(zhuǎn)率，竭盡所能開展工作，最終提前三個月建成了生產(chǎn)線。 在開展工作的過程中，田原工廠的員工看到工廠的損益表，認識到“工廠盈利微薄。這樣下去，公司將不會再委托工作給田原”，由此產(chǎn)生了強烈的危機感。同時，員工們親眼見證了豐田汽車九州的生產(chǎn)一線對舊設備進行改良及小心使用，用很少的人員，生產(chǎn)出了符合顧客需求的高品質(zhì)LEXUS，認識到了在堅持成本改善方面，田原工廠確實是敗下陣來。 基于以上反思，這一次田原工廠向著“為了顧客”的同一個目標，以一個團隊開展工作。原本生技與制造部門屬于前后工序，時常發(fā)生矛盾沖突，但是在這個過程中雙方的意識均發(fā)生了巨大的改變。生技部門表示“利用有限的資源，在極短的時間內(nèi)建立起NX生產(chǎn)線，需要借助制造部門的力量”，而制造部門也表示“為了讓豐田需要田原工廠，無論什么事情都會拼命去做”。這種前所未有的積極心態(tài)感染了每一個人。這一次在短時間內(nèi)完成了生產(chǎn)準備工作，再次使員工們認識到“不應該為完不成找理由，而是應該絞盡腦汁思考用什么方法可以完成”，這才是最重要的。 雖然在短時間內(nèi)完成了生產(chǎn)準備這個困難的目標，收獲了成就感，但員工也非常清楚田原工廠還遠遠不及豐田汽車九州工廠，十分懊悔。我希望田原工廠的員工牢記在田原工廠生產(chǎn)汽車絕不是理所當然的事情，不要忘記對接到的工作委托表示感謝，今后不斷進行改善，不斷向田原工廠全體、相關(guān)部門以及供應商學習，加速開展工作。以成為更強大的“One田原”為目標，不僅要讓前幾日社長見到的在第一線努力改善的生準部門員工，還要讓在背后默默支持的員工、進行日常生產(chǎn)的員工、在田原工作的所有員工都能夠?qū)ψ约旱墓ぷ鞲袃r值認同感。

這一段工會的發(fā)言來自于田原工廠的伊村隆博廠長，他近距離地目睹了員工勇敢挑戰(zhàn)的身影。他把工會成員將生準時間縮短3個月，為建立起生產(chǎn)線付出的努力稱贊為“展示了豐田制造的潛力”，同時向工會呼吁：“大家不要拘泥于職場效率、工時等眼前的事情，要考慮整個豐田、整個集團的發(fā)展，共同挑戰(zhàn)。我也會積極地帶頭率先行動起來”。

＜業(yè)務職的事例＞

講述了田原工廠的努力之后，工會又介紹了去年5月東京地區(qū)業(yè)務職員工開展的減少職場浪費、改善成本的活動。豐田的員工主要分為事技系（專業(yè)技術(shù)管理）（綜合職位）、業(yè)務職（一般職位）、以及主要在生產(chǎn)等一線工作的技能職三個工種。業(yè)務職是“實務方面的專家”，站在實務工作者的視角，促進有效使用辦公消耗品、改善會議室使用情況，以減少經(jīng)費使用，培養(yǎng)員工的成本意識。

【工會】 在春季勞資協(xié)議會之后，公司導入了居家辦公、再雇用（Career Comeback）等制度，并實行了新的人事制度，無關(guān)工種，更加認可員工的成長，使每一位員工都更加具有挑戰(zhàn)精神，工作更加舒適。感謝公司為我們創(chuàng)造了這樣的工作環(huán)境。尤其是許多業(yè)務職員工都表示“感謝公司關(guān)注到業(yè)務職員工”，我代表工會再次向公司表示感謝。

這些積極的感受也反映到了員工的具體行動中。比如東京分公司將去年業(yè)務職員工自主實行的改善活動進行了升級，跨部門的21名成員努力開展了減少浪費的相關(guān)活動。此外，他們不斷尋找進一步改善的素材以及工作方式的參考事例，現(xiàn)地現(xiàn)物考察TRI-AD（TOYOTA Research Institute Advanced Development）等在同一地區(qū)的公司、辦事處，“深切感受到豐田汽車絕不是做的最好的公司。我們必須要努力”。 通過以上活動，我們再次深切地感受到有許多可以從身邊做起的小事。雖然我們?nèi)栽谂Ω纳频穆飞?，但越來越多的員工具備了“徹底減少時間及資金浪費的意識”，能夠意識到“這些事情應該由業(yè)務職率先去解決”。
員工們滿懷信念，做出努力的同時，也有一些困擾的聲音。比如，雖然都是業(yè)務職，但是“有人的工作內(nèi)容擴大到了專業(yè)事技系（專業(yè)技術(shù)管理）的領(lǐng)域”，而也有人“固定只負責總務工作”。所以有人反映，受到崗位特性及賦予的職責的影響，“員工能夠自主規(guī)劃的晉升渠道非常有限”。有一些近10年都從事相同工作內(nèi)容的員工反映，“如果接下來仍然從事同樣的工作，從現(xiàn)實角度來看很難實現(xiàn)晉升”。因為關(guān)系到自己的職業(yè)規(guī)劃，所以首先自己應當充分考慮清楚，然后向上司反映溝通。對于希望拓寬工作領(lǐng)域的員工，應該適當?shù)刂贫ǜ叩哪繕嘶蛘{(diào)整分工，我覺得可以考慮輪換制。并且，我希望我們能一起思考每位員工的晉升形式，使新導入的制度成為一個真正有效的制度。

針對以上發(fā)言，擔任協(xié)議會主席的總務·人事本部長河合滿副社長做出了回答?！拔以俅胃械剑绕涫窃谑录枷担▽I(yè)技術(shù)管理）崗位中，支撐各項工作的‘一線’與‘實務’的，正是業(yè)務職員工。為了發(fā)揮他們高超的實務能力，不斷進行改善，我們希望與工會的各位成員深入交流，引進新的人事制度，無關(guān)乎入職年限，使真正努力的員工都能夠得到回報?！?/p>

2．沒有徹底改變的職場情況

接下來勞資雙方將進行更加深入的討論。總務·人事本部的桑田正規(guī)副本部長介紹了，在今年升級后與骨干職員工（課長級以上）進行的懇談會中，感受到的公司存在的問題，并向工會提出了疑問?！爸灰刹柯殻ㄏ喈斢诟吖埽⒐歉陕殕T工（課長級以上）不做出改變，公司就無法改變。對于沒有徹底改變的職場、員工，尤其是包括管理方面的課題在內(nèi)，我希望聽一聽工會的看法。”針對桑田副本部長的提問，光田聰志總書記坦率地發(fā)表了意見。

【光田聰志總書記】 沒有徹底改變的職場，我認為主要存在以下兩種現(xiàn)狀。第一個是目前手上的工作就已經(jīng)滿負荷，沒有多余的時間和精力改變目前的工作方式或進行新的挑戰(zhàn)。第二個是“停止”一項工作，“開始”新工作的時候，實施前的準備工作十分困難，而且如果進展不順利，不會被夸獎具有挑戰(zhàn)精神，反而容易被過度追究責任。在這樣的環(huán)境中，即便有為了顧客進行某種改變的建議，也會選擇維持現(xiàn)狀，延續(xù)以往的做法。

越遠離顧客或一線，這種情況越明顯。探究原因之后發(fā)現(xiàn)，這大多與“工作的優(yōu)先級安排是否恰當”，或“職場環(huán)境是否能讓員工放心挑戰(zhàn)”有著密切的聯(lián)系，這是我對目前職場環(huán)境的感受。 工會成員也應該對于7種浪費現(xiàn)象，尤其對“因循守舊的浪費”進行反思，安排好工作的優(yōu)先級，努力做出改變，而不是盲目地沿襲以往的做法。作為執(zhí)行部，在起到推動作用的同時，我們希望能夠?qū)嶋H進入職場解決問題，使每一位員工都能夠毫無顧慮地吐露自己的心聲。我們希望站在生產(chǎn)一線的工會成員的視角，將發(fā)現(xiàn)的問題坦誠地告訴領(lǐng)導層，與公司管理層一同探討解決方法。
同時也希望公司管理層能夠發(fā)揮強大的領(lǐng)導能力，尤其是在工作初期階段，能夠為員工安排好優(yōu)先級，明確指示“這項工作優(yōu)先級最高”、“這項工作晚一點也沒關(guān)系”，需要停止的則明確指示“這項工作先停下來”等。這樣一來，工會成員就能夠更加自信地開展工作。
另外，正如豐田社長時常說的，“責任由我來承擔，大家只管放手干”。如果各崗位的管理層都能夠這樣在員工的背后起到推動作用，我想員工在工作中也能夠更加果斷。
換一個角度來講，剛剛公司方也提到，現(xiàn)在職場中還有一種聲音，就是有的干部職（相當于高管）或骨干職員工（課長級以上）對職場環(huán)境的改變帶來了消極影響。尤其是對于部分沒有部下的主查、主干職，沒有進行恰當?shù)娜蝿辗峙?，使員工的能力沒有被充分發(fā)揮出來。
也有工會成員向部分主任反映了同樣的情況。我們工會將針對沒有徹底改變的每位成員的情況，分別分析沒有徹底改變的原因，幫助每一個人，使大家能夠齊心協(xié)力，共同向前。也希望公司能夠與我們一同思考，對于那些沒有充分發(fā)揮自己才能的主查、主干職，怎樣幫助他們，實現(xiàn)改變。

3．公司對于各職場現(xiàn)狀的看法

面對工會強烈的問題意識，首先做出回答的是雷克薩斯公司的EVP（Executive Vice President）佐藤恒治。他說出了自己的心里話：“隨著開發(fā)技術(shù)的升級，專業(yè)性越來越高，開發(fā)部門的工作逐漸細分化，使得員工將自己困在了狹小的世界里。結(jié)果就是遠離顧客，無法與他人分享，交流遠大的目標，逐漸喪失了團隊合作、整體最優(yōu)等豐田原本的優(yōu)勢”。但是另一方面他也提到，目前也能夠感知到一些變化，例如跨公司合作等等，“最重要的是，我們不能忘記我們是汽車制造商。我們必須永遠懷著制造更好的汽車的熱情。我也會身先士卒，為打造一個能夠不拘泥于自己的專業(yè)領(lǐng)域，具有開闊視野的汽車制造商而努力”。

接下來生產(chǎn)企劃本部·TPS本部的朝倉正司本部長也坦率地講述了自己的想法。

【生產(chǎn)企劃本部·TPS本部 朝倉正司本部長】 大家剛才提出的“沒有徹底改變的職場”，主要是針對事技系（專業(yè)技術(shù)管理）職場的管理。我想返回來主要就生產(chǎn)系談一談我的看法。
田原工廠通過NX的多站點生產(chǎn)，迅速將暢銷車型送到了顧客手中，為“捍衛(wèi)自己的工作和職場”竭盡全力。在此我非常感謝大家。反過來說，現(xiàn)有的汽車生產(chǎn)量沒有使大家維持住兩班倒的運轉(zhuǎn)體制，我表示非常抱歉。許多零部件是由九州運輸來的，耗費了高額的物流費用，因此不能只盲目地高興。
在這里我想特別強調(diào)的一點就是，汽車銷售不出去，就無法生產(chǎn)汽車。作為生產(chǎn)委托方，在汽車的生產(chǎn)計劃方面，不應該以“豐田的情況或規(guī)則”為基準，而應該比以往更加注重“顧客至上”的理念，希望能夠恢復到“銷售汽車、持續(xù)生產(chǎn)、獲得收益”的企業(yè)最初的內(nèi)在本質(zhì)。我們進行策劃、開發(fā)，建立生產(chǎn)線，這一點值得肯定，但是站在價格、功能等商品力的角度上，無法滿足顧客的需求，銷售不出去，生產(chǎn)一線就會變成一班制生產(chǎn)。為了防止出現(xiàn)這種情況，勞資雙方必須團結(jié)公司上下的力量，付出更多的努力。 但是生產(chǎn)一線仍然存在諸多問題，這也是一個不爭的事實?；谶@一現(xiàn)狀，我想對生產(chǎn)一線的各位提出一個請求。現(xiàn)在豐田賭上了企業(yè)存亡，迅速推進CASE及電動化，需要巨額投資。而負責賺取本金的就是工廠的各位。各位努力進行徹底的成本改善并貫徹標準作業(yè)，哪怕只是節(jié)省一秒、一日元，在人員更替以及各方幫助下，去維系運行，為此大家都付出了許多的努力和辛苦。但還是希望各位能夠?qū)F(xiàn)在的工作繼續(xù)推進下去。我認為這正是豐田的強大之處，是豐田的DNA。目前物流及品管崗位還有很大的改善空間，我們能夠做的就是改善，改善，再改善。
此外，田原工廠在NX多站點生產(chǎn)方面取得的成功，也得益于供應商和許多相關(guān)人士的支持，我們不能忘記對此的感謝之情。今后開設海外工廠的日程安排依然非常緊張。所以希望各位首先要保持身體健康，擁有隨時能在國內(nèi)外任何地方積極工作的體魄，同時不斷地打磨技術(shù)實力和人格魅力。
第三點是就像這一次田原工廠所做的努力一樣，希望各位今后能夠繼續(xù)大膽地挑戰(zhàn)“新事物”。隨著今后汽車電動化的發(fā)展，“生產(chǎn)的產(chǎn)品”必將會急速變化。生產(chǎn)一線也需要及時地趕上這個趨勢。我非常理解目前的情況十分嚴峻，但是苦難能夠產(chǎn)生智慧，這也是事實。這也正是我們的前輩們所創(chuàng)造的豐田的歷史。期待各位進一步提升生產(chǎn)一線的潛力和改善能力。

4．為提高競爭力調(diào)整人才培養(yǎng)和人事制度

討論接近尾聲。最后一個主題是調(diào)整支撐公司的人才培養(yǎng)及其基礎――人事制度。

【主席·河合滿副社長】 在今天的討論中，通過了解沒有徹底改變的職場、員工的情況，我想大家應該發(fā)現(xiàn)了公司內(nèi)部存在的問題?；谶@些問題，我覺得“由總公司進行策劃和決策”的方式已經(jīng)不適用于目前的大變革時期了。豐田原本的優(yōu)勢是“在生產(chǎn)一線當機立斷地做決策”。自成立以來豐田一直都很重視那些能夠親自到工作 “一線”并獨立思考、判斷、采取行動的人才，他們也是“豐田真我”的根基。對于沒能培養(yǎng)出足夠的這樣的人才，我也在進行反省。

然后，河合主席講述了自己與工作伙伴共同克服困難的經(jīng)歷。河合主席的聲音幾度顫抖，向大家吐露出了內(nèi)心最真實的聲音，他的講話使得會場的氣氛發(fā)生了變化。

在這里我想向各位介紹一下我與部下共同挑戰(zhàn)，共同成長的事例。我們當時想挑戰(zhàn)從鍛造特有的批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閱渭a(chǎn)。我當時擔任次長，可以專心做自己想做的事情，所以想嘗試“進行一次大挑戰(zhàn)”。于是我將我的想法告訴了我的上司和生技（生產(chǎn)技術(shù)）職員工。得到的回答是“這一定會失敗的。因為設備會停下來，肯定不行”。但是我仍然不想放棄，于是我向部門的兩名技術(shù)員表達了我的想法。他們考慮了一天，第二天就說“我們一起干吧”。其中一名技術(shù)員是高中畢業(yè)的，他非常努力好學，通過自學對設備了如指掌。只要是自己知道的，他就會向上司直言不諱，堅持自己的意見。所以上司和周圍的同事都漸漸疏遠他，他也逐漸被孤立了。但是我兩莫名得很對脾氣，關(guān)系很好。我們預計只能完成7成的目標。那一段時間我們每天都惶惶不安，難以入睡。看到我們?nèi)伺^戰(zhàn)的身影，生產(chǎn)一線的各位員工逐漸開始幫助我們。得益于大家的幫助，我們最終的成果超出了預期。我能夠有今天，多虧了當時與我并肩挑戰(zhàn)的兩位伙伴。曾經(jīng)被孤立的這位同事，也作為一名專業(yè)人才獲得了一線和公司許多人的認可。大家也很依賴他。5年前他在御岳山火山爆發(fā)中不幸去世。現(xiàn)在已經(jīng)過去5年了，仍然有許多年輕人到九州大分去祭拜他。他的父母也表示了感謝之意說：“能在豐田工作真是太好了”。
我希望豐田的全體員工能夠找回我們的“現(xiàn)場主義”理念，同時調(diào)整豐田的人才培養(yǎng)制度，應當以一線為主體培養(yǎng)兼具獨立思考、實現(xiàn)目標的“執(zhí)行力”和感染身邊伙伴的人格魅力的人才。

聽完河合先生的發(fā)言之后，桑田副本部長介紹了具體措施。

【總務·人事本部 桑田正規(guī)副本部長】 我們具體將采取以下3項舉措。
① 修改評價標準
·將“人格魅力”與“執(zhí)行力”作為所有工種和資格的評價標準
·是否被相關(guān)人士或部下等周圍的人信賴、依賴。這種“人格魅力”是評價的重要支柱 ·“尊重對方，傾聽對方的話，坦誠地表達自己的想法”，與相關(guān)人員形成“一個團隊”開展工作 ② 向“一線主體”轉(zhuǎn)變
·尤其要將新人、年輕人分配到各崗位的“一線”，讓他們在一線獨立思考，動手參與，通過現(xiàn)地現(xiàn)物提高專業(yè)性
·在一線構(gòu)建人際關(guān)系的過程中，培養(yǎng)謙虛學習的態(tài)度和為他人著想的精神
·快速感知環(huán)境變化或異常情況，如果有錯誤，及時與大家溝通，迅速轉(zhuǎn)變方向 ③ 貫徹“豐田的原理原則”
·TPS和成本改善是豐田相關(guān)的所有人員應該具備的素養(yǎng)，這是豐田自成立以來，經(jīng)過長年累月的試錯總結(jié)出的豐田經(jīng)營哲學
·首先明確目標，明確是為了誰、為了什么而采取的措施。在此基礎上，考慮削減成本。為培養(yǎng)具備實踐能力的人才全面提供支援
·確認是否減少了不必要的浪費，將節(jié)省下來的時間用于“上司與部下之間坦誠的交流”或“現(xiàn)地現(xiàn)物”等 以上3點是為了重拾“豐田真我”而采取的措施。我們將抱著定要貫徹到底的覺悟，在整個公司推行下去。當然，實現(xiàn)以上三點的基礎是上司與部下之間的信任關(guān)系。為了能夠正面對待每一位部下，進行真摯的交流與反饋，我們將切實推進上司與部下的溝通。

工會的決心

所有議題結(jié)束后，西野勝義執(zhí)行委員長表述了如下決心。

【西野勝義執(zhí)行委員長】 在做出回答之前，我想先向各位講一點。今天我們就各崗位的現(xiàn)狀進行了探討。自上次春季的勞資協(xié)議會之后，許多工會成員在改變意識與行動方面已經(jīng)邁出了第一步。但是另一方面，許多崗位中仍然存在著意識沒有徹底改變，沒有付諸行動的成員。這一點剛才也提到了。

一直以來，我認為工會的職責就是傾聽這些員工的“心聲”、“幫助”他們，“保護”他們。但是在這個百年一遇的大變革時期，我認為我們不能再像過去那樣“保護”他們，而必須與所有崗位中沒有實現(xiàn)徹底改變的工會成員進行徹底的溝通，執(zhí)行部門與公司經(jīng)營管理層團結(jié)一致，“改變”他們。我知道這不是一件容易的事情，但我們需要相信，“改變”最終是為了他們或者她們好，懷著這樣的信念一同思考，一同煩惱，一同行動。 我的前輩曾告訴我“豐田基于相互信任構(gòu)建起來的勞資關(guān)系是我們的驕傲”。我們也有責任將這種勞資關(guān)系傳遞給下一代。但是這種關(guān)系并非不需要任何努力，理所應當?shù)鼐湍軌颢@得的，需要靠自己的努力去維護。在春季勞資協(xié)議會之后，我自己也再次深深地銘記了這一點。 勞資雙方所處的立場是不同的。但是我希望我們能夠回到“站在各自的立場上互相為對方努力，為此進行坦誠、徹底的討論”這一豐田勞資關(guān)系的原點。勞資談判目前逐漸趨于形式化，充滿對立。我認為我們應當改變這一現(xiàn)狀，重建勞資關(guān)系，勞資雙方共同探討勞資關(guān)系今后的理想形態(tài)。

回答結(jié)束 社長的想法

聽到西野執(zhí)行主席的決心，豐田社長也介紹了包含在公司回答中他的想法。ToyotaTimes已經(jīng)在上一篇報道中針對這一部分內(nèi)容進行了介紹。最后用豐田社長在（INSIDE TOYOTA #36）演變成為異常事態(tài)的2019年豐田勞資談判上最后的講話結(jié)束本次報道。
從春季談判走到今天，想必工會的各位都已經(jīng)對自己的現(xiàn)狀進行了重新審視。而公司方，河合主席也向各位分享了自己的經(jīng)驗。我想這是河合內(nèi)心真實的想法。我感覺今天的談話是目前為止，勞資雙方最真摯、最正面的一次溝通。對于今天的溝通我想各位肯定都有所感受。請將你們的感受真實地傳達給工作伙伴們。我想這是我們構(gòu)建“共同基礎”的第一步。讓我們齊心協(xié)力，共同改變這個無法坦誠交流的工作環(huán)境吧。謝謝大家。