豐田會(huì)長(zhǎng)

首先，我們得明確決定哪些事情不能變。在此基礎(chǔ)上去明確哪些事情是絕對(duì)不能做的。

除此之外，考慮到時(shí)代也在不斷變化，其他方面只有我們?nèi)ゴ竽懽兏锪?，公司才能持續(xù)且長(zhǎng)久地發(fā)展，這就是我的基本觀點(diǎn)。

然而，現(xiàn)在情況發(fā)生了一些變化：如今是一個(gè)沒(méi)有正確答案的時(shí)代。比如說(shuō)碳中和，在沒(méi)有正確答案的時(shí)代，該怎么做呢？

過(guò)去，美國(guó)和歐洲的汽車產(chǎn)業(yè)走在我們前面，所以我們可以抱著超越他們的目標(biāo)而奮斗。

但現(xiàn)在我們自己已經(jīng)開始引領(lǐng)潮流，在時(shí)代將發(fā)生CASE*等重大變化的情況下，豐田的做法不一定正確。但是，如果我們不做出改變，則必將落后。

*CASE：互聯(lián)化，智能化，共享化，電動(dòng)化

以前我們總說(shuō)“Plan Do Check Action（PDCA）”，Plan即計(jì)劃放在第一步。但在這個(gè)沒(méi)有正確答案的時(shí)代，這就行不通了。我認(rèn)為要先Do，即行動(dòng)起來(lái)。

我說(shuō)過(guò)，“GAZOO就是變革”，但這場(chǎng)變革花費(fèi)了我任職社長(zhǎng)的14年時(shí)間。

每天，員工們都有機(jī)會(huì)就各種問(wèn)題向我尋求意見(jiàn)和建議。同時(shí)，我會(huì)去各個(gè)一線并發(fā)表對(duì)他們的看法。通過(guò)反復(fù)這樣做，我認(rèn)為大家可以逐漸理解并意識(shí)到：“在這位社長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下，這里可不可以做出改變”以及“這里將會(huì)隨之發(fā)生變化”。

做到這些不容易，我花費(fèi)了14年之久。但我認(rèn)為，如果不隨時(shí)提高警惕，這場(chǎng)變革的成效很快會(huì)消失殆盡。

豐田會(huì)長(zhǎng)

當(dāng)我們考慮在銷售部門引入TPS時(shí)，我和友山（即友山茂樹，日本國(guó)內(nèi)銷售事業(yè)部本部長(zhǎng)、NPS研究會(huì)首席顧問(wèn)）兩人一起成立了業(yè)務(wù)改善支援部。

我們認(rèn)為，TPS不僅僅是提高生產(chǎn)一線效率的手段，它更是一種企業(yè)哲學(xué)。

然而，白領(lǐng)們總是抱著“我們?cè)谧銎髣潯薄拔覀冋诳紤]”“沒(méi)有像在工廠里制造東西那樣的流程”這樣的態(tài)度，所以起初的推廣真的很不順利。

但是，在勞資協(xié)商會(huì)議的一次與員工的談話中，我說(shuō)“我從未感覺(jué)到還有這么長(zhǎng)的路要走”，這句話在公司內(nèi)部產(chǎn)生了很大的影響，大家開始詢問(wèn)“社長(zhǎng)究竟在說(shuō)什么”。

大家往往認(rèn)為豐田汽車?yán)锩總€(gè)員工都是TPS方面的專家，但實(shí)際上豐田內(nèi)部的人對(duì)TPS并不了解。

我說(shuō)讓他們?nèi)W(xué)TPS，但他們不愿意，于是我把握住員工“想要學(xué)習(xí)”的機(jī)會(huì)，創(chuàng)造可以實(shí)踐TPS的場(chǎng)所，一點(diǎn)一點(diǎn)努力。

首先從會(huì)計(jì)部門入手，梳理確認(rèn)各項(xiàng)目工程的信息。如果發(fā)現(xiàn)存在信息在某一環(huán)節(jié)滯留的情況，就著手改善去除滯留。僅僅是這一簡(jiǎn)單的步驟，就能使工作變得更輕松。

工作“輕松”了才能使人“愉悅”。所以首先要讓工作“輕松”“愉悅”起來(lái)。

TPS與改善能夠“使工作效率化”，但那些認(rèn)為“自己是腦力勞動(dòng)者”的各位，卻對(duì)這一點(diǎn)有著極為抵觸的態(tài)度。

因此，只能等待他們說(shuō)出“我們也想改善”的瞬間到來(lái)，而我感覺(jué)當(dāng)時(shí)正逢這一時(shí)機(jī)的來(lái)臨。

然而眾所周知，TPS活動(dòng)一旦開展就要堅(jiān)持下去，這也是遵循TPS“思想”“技術(shù)”“行為準(zhǔn)則”的做法。

一旦高層開始松懈，對(duì)不符合TPS思想的一線熟視無(wú)睹的話，那么改善活動(dòng)終將付之一炬。所以高層一定要保持警惕，不斷地去提醒員工“這樣做是不對(duì)的”。

從這種意義上來(lái)說(shuō)，想要貫徹執(zhí)行TPS的公司一定非常辛苦。但雖然辛苦，卻能通過(guò)改革改變公司。

這樣一來(lái)，員工將可以把更多時(shí)間投入到能夠創(chuàng)造更多價(jià)值的工作中去，起到雙贏的效果。只要能形成這樣的正確價(jià)值觀，TPS的思想必然能夠堅(jiān)持下去。

豐田會(huì)長(zhǎng)

這個(gè)問(wèn)題要我回答得說(shuō)四個(gè)小時(shí)左右。但如果要把這四個(gè)小時(shí)壓縮到四分鐘內(nèi)，那我會(huì)這么說(shuō)：“只有一個(gè)選項(xiàng)是不夠的”。

碳中和的“登山”方式與各國(guó)的能源情況有關(guān)，讓我們做現(xiàn)在能做到的事情吧，豐田就是基于此思想而行動(dòng)的。

眾所周知，豐田是一家全球性公司，也是一家商品矩陣齊全的廠商。

豐田服務(wù)著全球約10億人。我們要向沒(méi)有電的地方提供汽車，因此，我們多路徑發(fā)展。

我們正在采取措施，提供更多的選項(xiàng)。

豐田擁有其他公司所沒(méi)有的一樣?xùn)|西，那就是混合動(dòng)力車，得益于二三十年前日本引進(jìn)的混合動(dòng)力技術(shù)。我們是世界上唯一一個(gè)二氧化碳排放量減少23%的發(fā)達(dá)國(guó)家。

然而，沒(méi)有媒體對(duì)此做過(guò)什么報(bào)道。相反，他們只說(shuō)“豐田的BEV發(fā)展太慢了”。

因此，重要的不是選BEV還是氫燃料電池車，因?yàn)闊o(wú)論使用哪種動(dòng)力系統(tǒng)，碳中和的敵人都是二氧化碳。因此，大家應(yīng)該一起思考如何減少二氧化碳排放。

對(duì)于來(lái)自任何地域、國(guó)家、收入階層的人們，豐田希望他們都擁有移動(dòng)出行的自由。

從純電動(dòng)車的發(fā)展來(lái)看，預(yù)計(jì)會(huì)占市場(chǎng)份額的30%。這樣一來(lái)，剩下的70%為HEV、氫燃料電池（FCEV）、氫燃料發(fā)動(dòng)機(jī)汽車，以及在我看來(lái)一定會(huì)占有一席之地的燃油車。

決定這一點(diǎn)的，不是規(guī)定值也不是政治力量，而是顧客和市場(chǎng)。

因此，以全球市場(chǎng)為目標(biāo)的豐田汽車選擇堅(jiān)持多路徑解決方案，打造商品矩陣。

其實(shí)關(guān)于多路徑解決方案，直到去年才有許多伙伴加入了我們的隊(duì)伍，這之前的3年，汽車行業(yè)只有我一人在高呼要推進(jìn)多路徑解決方案。因此，我曾遭受了不少挫折，孤身奮斗非常不易。

在汽車產(chǎn)業(yè)全體伙伴中，有太多為了發(fā)動(dòng)機(jī)奉獻(xiàn)了人生的伙伴。然而當(dāng)“BEV成為時(shí)代的新寵”，他們是否會(huì)感到“這之前的人生全都失去了意義”。

為了讓這些人也能打起精神“為碳中和事業(yè)出一份力”，我請(qǐng)求豐田汽車推出新的發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目，屆時(shí)，豐田汽車社長(zhǎng)佐藤恒治會(huì)進(jìn)行更詳細(xì)的說(shuō)明。

現(xiàn)在甚至出現(xiàn)了發(fā)動(dòng)機(jī)相關(guān)的供應(yīng)商拿不到銀行貸款的情況。

我認(rèn)為未來(lái)要靠大家一起創(chuàng)造，如果只選擇部分選項(xiàng)，那不如不做。

我們應(yīng)找到最適合自己的方案，盲目效仿絕不是正確答案。最終，若是能得到顧客和市場(chǎng)的認(rèn)同，那我們一定能改變未來(lái)。

希望認(rèn)同豐田想法的伙伴，給予我們支持。

豐田會(huì)長(zhǎng)

老實(shí)說(shuō)，我也不知道我有沒(méi)有這個(gè)立場(chǎng)給大家建議。但作為經(jīng)營(yíng)者我做的只有兩件事。下決斷和承擔(dān)責(zé)任。我覺(jué)得這兩件事就是經(jīng)營(yíng)者的工作。

所以如果有什么事，員工都找到我商量了，那多半已經(jīng)是最后的一根稻草。

所以我努力讓他們離開我的辦公室時(shí)，已經(jīng)撥開云霧見(jiàn)月明，得到了一個(gè)“這樣做就行”的確切答案。

但我也不是未來(lái)預(yù)言家，所以我的回答也不一定是正確答案。但至少，我希望員工們走出我的辦公室時(shí)，按照我的建議采取一些行動(dòng)，以此能看到更多的事情。

要是出了什么問(wèn)題，我會(huì)全權(quán)負(fù)責(zé)。光用嘴說(shuō)這話很簡(jiǎn)單，關(guān)鍵在于是否能言出必行。

所以當(dāng)麻煩事出現(xiàn)時(shí)，我們作為經(jīng)營(yíng)者，讓大家看到我們實(shí)際行動(dòng)的模樣，那必然會(huì)有所不同。

我那會(huì)兒可是被人說(shuō)“趕緊辭職吧，扛下赤字的責(zé)任就辭職吧，這就是你的使命”。

但即便如此我還能堅(jiān)持至今，主要是因?yàn)樯先魏蠊疚C(jī)不斷。面對(duì)接二連三的危機(jī)，沒(méi)有人知道這種情況下該如何應(yīng)對(duì)。于是只能拿出覺(jué)悟，在“無(wú)論結(jié)果如何，放手做吧”的呼聲中，在公司不順?biāo)斓臅r(shí)期里，代表公司站了出來(lái)。

面對(duì)一個(gè)個(gè)問(wèn)題去表明態(tài)度，這將起到重要作用。

最近來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為媒體不應(yīng)該出現(xiàn)過(guò)分煽動(dòng)分裂或誹謗、詆毀的言論。

若要談?wù)撐磥?lái)，就要將目光放在孩子們的身上，因?yàn)槲磥?lái)是屬于孩子們的。正因如此，我們更要正視自身的言行。

作為成年人，我們應(yīng)該以身作則，營(yíng)造出能夠互敬互愛(ài)的環(huán)境，如此一來(lái)“微笑”自會(huì)增多。如果我們不能打造出這樣的世界，很可能孩子們就會(huì)離開這個(gè)國(guó)家。

當(dāng)遇到困難時(shí)，如果我們能夠主動(dòng)站出來(lái)采取行動(dòng)，長(zhǎng)此以往，勢(shì)必會(huì)收獲眾多的擁護(hù)者，受到他們的愛(ài)戴。

豐田會(huì)長(zhǎng)

我認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)有過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)之分。過(guò)去決定現(xiàn)在。而現(xiàn)在做什么，又決定著未來(lái)世界會(huì)發(fā)生怎樣的變化。

從工作上看，有些團(tuán)體在處理過(guò)去堆積的問(wèn)題。有些部門負(fù)責(zé)現(xiàn)在能獲得收益的業(yè)務(wù)。還有些組織專門負(fù)責(zé)有關(guān)未來(lái)發(fā)展的尖端、先行技術(shù)研發(fā)工作。

但在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最重要的是，促進(jìn)各部門人員構(gòu)建起“互敬互愛(ài)”的關(guān)系。

負(fù)責(zé)尖端、先行技術(shù)研發(fā)的員工，能感恩道：“因?yàn)橛星拜厼槲覀冧伜昧寺?，現(xiàn)在才能心無(wú)旁騖地進(jìn)行研究，未來(lái)才能實(shí)現(xiàn)某些事情”。

而負(fù)責(zé)過(guò)去、現(xiàn)在業(yè)務(wù)的員工，能親切地表示：“為了大家的未來(lái)，我們要努力工作?，F(xiàn)在要盡量提高收益，為將來(lái)積聚資源”。

所有職能部門的人們都能互相理解、相互幫助，這樣的企業(yè)才能稱得上強(qiáng)大。

絕對(duì)不能讓員工們產(chǎn)生“負(fù)責(zé)未來(lái)事業(yè)、擔(dān)任新項(xiàng)目的工作更高貴”這種心態(tài)。這是經(jīng)營(yíng)者要做好的工作。

我覺(jué)得所有的工作都有意義。工作不分高低貴賤。

只要是工作，就要懷著造福于人的心情去對(duì)待。這便是我的忠告。

*參考：什么是NPS、NPS研究會(huì)？

NPS是“The New Production System”的縮寫，指一種能夠靈活迅速地應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，并推進(jìn)高效制造的管理方法。

該研究會(huì)于1981年，由牛尾電機(jī)的木下干彌、OILES工業(yè)的川崎景民和紀(jì)文食品的保蘆將人發(fā)起成立的一個(gè)自主研究會(huì)，旨在建立全新的生產(chǎn)方式（NPS）。

該組織認(rèn)為TPS是一種可適用于汽車以外任何行業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，目前有超過(guò)45家會(huì)員公司（每個(gè)行業(yè)一家）參與其中。

原豐田汽車工業(yè)公司副會(huì)長(zhǎng)大野耐一將TPS在豐田汽車公司系統(tǒng)化，他于1982年被任命為該研究會(huì)的第一任首席顧問(wèn)。從去年開始，友山茂樹Executive Fellow擔(dān)任第4任首席顧問(wèn)。